联想渠道营销

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1、联想渠道管理,lenovo,1影响联想营销渠道的因素,2联想营销渠道的发展,3联想分销营销模式,4分销渠道的分类,5联想分销模式的措施,6分销渠道优劣势,7联想渠道的问题及建议,微 观 因 素,竞争者环境,消费者环境,供应商环境,宏观环境,宏观环境,供 应 商 环 境,政 治 法 律 环 境,经 济 政 策 环 境,社 会 文 化 环 境,信 息 技 术 环 境,影响联想电脑营销渠道的微观因素,供应商环境,供应商现状分析电脑产 品的供应商主要由三 大部分组成:整机代工 生产的供应商，核心元 件供应商，一般通用元 件供应商。,来自供应商的竞争威胁。 计算机市场的快速发展吸引着部分 供应商进行前向

2、一体化的竞争。计 算机代工毛利率的下降迫使代工厂 商开始寻求新的发展出路，生产销 售自有品牌的笔记本产品将成为 代工厂商的一个选择。,返回,影响联想电脑营销渠道的宏观因素,影响联想电脑营销渠道的宏观因素,社会文化环境,(1)人口的城镇化 比例呈现持续上 升趋势，带动总体 消费力的持续上升。,(2)城市化进程稳中 趋快，人们对计算 机网络知识的接受 程度越来越高，进而 带动电脑消费需求的 上升，个人电脑的使 用在城镇市场开始进 入普及阶段;,(3)在当今的信息时 代，上网己经成为人 们生活的重要内容， 电脑也因此成为一个 相当重要的工具。,返回,传统分销模式,紧密分销模式,集成分销模式,Leno

3、vo 社区,lenovo社区,传统分销模式 1994年1998年，联想放弃直销，专注于分销。联想并没有照办国际厂商的总代理政策。从直销到分销是一个渐进的过程，这其中包含了很多阶段，每一阶段都有其必然的选择过程。94年成立微机事业部后，联想电脑年销量大约是5万台，这时对于零散用户采用分销经销结构，而对于行业用户依然通过自己直销来完成。这是因为行业客户在联想电脑初期的销售额中占据了很大比重与零散用户相比他们的忠诚度较高，更易管理，这对于刚刚转向分销的联想电脑而言，这是一个稳定的利润来源，而这时依靠不断加盟的代理商进一步发展。,返回,紧密分销是指企业在营销渠道的每一层次选择尽可能多的中间商销售其产品

4、。 这种分销方式可以使企业的产品达到最大的展露度，使顾客能够最方便地买到本企业的产品。但这种分销方式可能会使用一些效率不高的中间商，使产品的分销成本上升。 1998年至2004年，联想开始进入紧密分销阶段，提出了大联想的概念，其核心是把联想的营销渠道法定为长期的商业伙伴。在这个大联想概念下，对整个渠道体系作了定向管理，售货渠道按地域来分割，之后又对二级渠道进行系统的梳理，渠道架构随之更趋于扁平化、透明化，减少了不必要的内幕竞争。 这个阶段的最大特点是“渠道信息化水平”大幅提升。联想虽然不与二级代理发生直接的交易，但是也开始进行信息交换，联想开始对客户需求有了更加细分的认识；同时联想开始广泛地为

5、各级经销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的支持。,返回,2005年，联想开始实施集成分销战略，进入新的发展阶段。为了更好地实施集成分销战略，联想将客户类型分为四小类： 这就构成了联想目前针对两大类、四小类的四大销售体系，即零售分销体系、商用行销体系、关系销售体系和全球协同销售体系。联想将把集成分销作为指导思想，逐步完善四大类销售体系，持续打造大联想的整体竞争力，更好地全面服务于联想的客户。,集成分销战略的核心思想是把联想和所有合作伙伴视为一个整体，面向客户做一体化设计，清晰地界定各自的角色和分工，加强互动，提高联想的整体运作效率，这是柔性企业战略在大联想体系中的延伸。在集成分销阶段，联想和

6、合作伙伴结成更加紧密的合作关系，形成实时的信息共享，形成精密、高效的一体化运营。,集成分销的特点将是一体化设计、客户制导、专业分工和协同作业。联想将此战略的实施分为三个阶段： 主要以战略设计和基础竞争力建设为主要目标。具体来说，在一体化设计方面，联想通过“四个一工程”、“渠道总动员”等种种活动，全线贯通了从联想到经销商再到客户的营销服务价值链，以双赢的模式全面覆盖市场；在专业化分工方面，联想通过年初的规划、管理协调等，对渠道伙伴的功能，进行了清晰的定位，按照模式确定分工，提高了渠道的专业能力。 联想持续深化和优化、落实集成分销战略，两种模式协同发展，使它真正成为业务增长的核心竞争力； 达到“无

7、缝集成、高效运营”的阶段。,第一阶段,第二阶段,第三阶段,联想2007年7月推出了新的渠道政策模式，该模式被称之为“lenovo社区”。 联想将渠道销售伙伴分为四个社区，合作伙伴可根据自己的市场领域申请成为社区成员，四个社区分为大企业、中型企业、小企业和公共部门用户市场。经过审核成为社区成员之后，成员可以享受联想向该部分市场提供的优惠政策，其中包括帮助伙伴发展新用户的各种工具，宣传用品、营销费用补贴和演示装备等。 联想根据每个社区用户的不同特点，为每个社区提供各不相同的配套服务。对面向公共部门的销售商，联想提供销售专业人士的帮助，让它们与其它伙伴合作以取得团队优势。 新渠道政策在给终端用户的产

8、品上基于同样的价格，其补贴和奖励主要用于帮助渠道商争取新用户的支出。联想还建立“社区顾问委员会”，为销售商提供战略咨询和帮助。,返回,返回,联想的分销营销模式,联想电脑坚持二级分销体系，即从联想公司到消费者中间最多只经过两个层次，这也是中国IT行业目前最典型的分销体系，从而增加联想管理成本，这种模式可以使分销商去管理更多的经销商。 联想产品的二级分销体系是指联想自己建设并可以控制的主导分销渠道。这一体系的分销有效率达到70%-80%，有效地完成了联想电脑的销售目标;市场上仍有20%-30%的电脑不受联想控制，在市场上客观存在二级批发现象。,联想分销渠道 分类,负责某个省范围联想电脑批发业务的电

9、脑公司 与联想签订两方协议并从联想直接拿货， 面向消费者直接进联想电脑销售的公司 实际上是授权零售商，指与联想公司分销商签订三方协议，要从分销商拿货，面向消费者进行销售的公司 指未与联想签过正式协议但经销联想产品的公司 指上述与联想签订正式合作协议的公司，包括代理商、 分销商、签约经销商和专卖店,返回,分销商,代理商,签约经销商,非签约经销商,签约商,联想分销模式的措施,联想对渠道职能进行细分，对家用电脑和商用电脑采用两套渠道体系，家用电脑的分销商、经销商（代理商）专做家用电脑。商用电脑的分销商、经销商（代理商）专做商用电脑，由于其各自的目标顾客不同，可以充分发挥经销商各自的专长和能动性，通过

10、对目标用户的透彻了解和精耕细作，可以与客户建立良好的关系，有利于开拓市场，同时也避免相互间恶性竞争。,(1)细分市场，采用差别化的渠道战略,联想市场级别划分标准,所谓二级渠道就是直接面对顾客的渠道末端。联想在1999年提出了“大联想”渠道战略，其内涵是建立以客户、代理、联想三位一体共同成长的开放型大架构。缩短渠道链建立扁平渠道结构，形成利益共同体。为加强渠道的控制力度，联想在进行二级渠道建设时，采取的是选择性分销，一方面通过分销达到市场覆盖度，另一方面通过选择并培养核心代理和经销商，为用户提供更多更优的解决方案。,(2)大力发展二级渠道，加强管理和控制二级渠道,在这种模式下，由分销商负责广泛的

11、后勤工作，给联想保留了足够的空间与客户进行直接的联系，同时整体解决方案的提供则由联想和分销商共同负责。联想确立集成分销是对抗戴尔直销的一个重要手段。面对网络时代的来临，大客户将不再只是一次性购买几百台、几十台电脑，而是需要大量的网络工程即需要更多的增值服务，这就给增值代理商提供了舞台。而戴尔作为生产厂商直接来完成客户网络工程是不易实现的。,(3)对商用电脑渠道采取集成分销， 这种模式主要是针对行业用户,垂直营销系统是近年来渠道发展中最重大的发展之一，它将生产者，批发商和零售商组成一种统一的联合体，有利于控制渠道行动，消除渠道成员为追求各自利益而造成的冲突。 联想的1+1专卖店就是这种基于垂直营

12、销的特许经营体系。联想是在PC行业中最先也是规模最大的开展专卖形式的厂商，充分体现了其差异化的竞争战略。专卖店的发展基于市场对某种产品需求选择新的增长，源于较高的经济发展水平和居民消费能力；专卖店是品牌竞争的结果和运用，它显示企业的实力，突出品牌效应；体现了一种从接单式销售到专业性销售最后到顾问式销售的转变。,(4)采用特许经营渠道策略，发展联想专卖店,在区域市场方面，倡导客户导向，向服务转型转变。一方面，在各大区建立客户经理制；另一方面，转变客户攻关导向。由单纯以PC产品为主体的竞标，向以企业需求为导向转变。在此基础上，区域市场强调做深做透，细分区域，通过设立办事处等方式，更好地了解各地用户

13、的需求，并提供相应的产品和服务，成为联想在区域市场谋求发展的重要思路。,返回,(5)以客户为导 向，做深做透 区域市场,联想通过分销渠道的管理将生产商，代理商、经销商与零售店，消费者之间的价值链连接起来，实现分销增值。联想的成功很大程度是围绕分销增值系统展开的。通过近4000家代理、经销商和遍及大、中城市的专卖店，扩大了市场占有率，联想的销售已经覆盖其大部分的目标市场。受利益驱动，经销商和代理商会积极地寻找用户，开拓市场，最终联想会成为最大赢家。专卖店体系进一步加强了渠道一体化建设，有效地降低了渠道运作成本，提高了产品的竞争力，降低了风险。,联想分销渠道的优势,由于分销会增加存货成本，价格上升

14、，不能与客户直接沟通，对市场信息反应不如直销及时。面对直销的强势进攻，分销厂商们已经做了最大的努力来改善渠道，以提高与直销竞争的能力。从1999年，渠道扁平化就成为厂商们说得最多的话题，不仅如此，很多分销厂商在看到直销的种种优势后，还进行了向直销方式的转型。戴尔，这位我国PC市场上日渐强大的竞争对手、全球PC的新霸主给联想带来了压力，但它的成功崛起，也带来了更多的思考与借鉴，联想也在向戴尔学习。,返回,联想分销渠道的劣势,首先，联想渠道的高速增长对渠道本身形成了巨大压力，因为作为客户而言需要的是高性价比的产品，本来在激烈的市场竞争中利润空间就越来越小，虽然业务量在逐年攀升，但并没有为企业带来相

15、应利润的增长。 其次，渠道本身的关系错综复杂，虽然联想采取了严格的管理措施，但是矛盾冲突不可避免，尤为突出的就是增值服务商和增值代理商的矛盾。 最后，渠道转型服务的过程，其实也意味着成本的升高。因为做服务不仅仅是资金实力问题，还意味着人才、技术优势问题，现在转型过程中的提法叫增值。这种转变无论对渠道商还是联想都是一个巨大的挑战。对于联想而言这种转型最大的困难在于“ 船大了不好掉头“，庞大的分销体系给转型带来了很大困难。如何尽快的又保质保量的完成转型，是联想必须仔细思考的问题。,联想渠道存在的问题,在戴尔的冲击下，分销的缺陷开始逐渐显现出来。与戴尔的低成本相比，分销增加了成本。一方面是经销商之间

16、为了争夺客户竞相压价而产生的成本；另一方面，厂家与经销商之间难免会“接口不畅”，从而产生多余的摩擦成本。 联想的核心竞争能力是它对分销系统增值能力的把握，也就是通过分销渠道的管理，将生产商、大经销商与零售店、消费者之间关系变成“三赢”。联想的分销增值系统一旦与Dell建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系过招的话，联想与销售点、消费者(特别是政府和企业)之间的三角关系可能不复存在，联想可以在商用PC领域加大直销力度，使直销与分销互补。 早在2003年8月，联想就已经建立了自己的电话直销队伍。在不到2个月的时间里，联想华东区的电话直销部门就完成近800万销售额。直销实验成果不俗，使联想最终决定把电话直销部门升级，和分销部门并驾齐驱。,联想营销渠道进一步调整的建议,引进直销渠道，使直销分销互补,联想应加大渠道“一体化”力度，在发挥既有的开发客户能力的基础上，提高渠道技术含量，进一步加大挖掘客户价值的能力，特别是那些有二次购买、多次购买的大客户。同时，最大限度