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1、论中小型民营企业人员流动与管理摘要：中小型民营企业在人才使用上具有明显的灵活性，但其却面临严重的员工流失问题，这造成了企业人力资源管理成本提高，企业的经营管理呈现不稳定因素等弊病。一个企业要发展、要做大，首先要从开发人力资源优势入手，降低员工流动率，保留企业核心员工，为企业发展打基础。本文针对民营企业的用人问题，提出通过“法制”而非“人制”，建立健全的员工职业生涯规划，以及加强企业文化建设等途径，来强化员工对企业的认同感和归属感，以留住人才，减少不必要的、过频的人员流动。关键词：民营企业 人员流失 企业归属感一、前言在当今这个科技突飞猛进的信息时代，各大企业正在迅速发展。随着经济不断深入，民营
2、企业作为我国国民经济发展的新的增长点，其在发展生产力、培植地方财源、扩大劳动力就业、促进公有制企业转换经营机制等方面，都发挥着积极的作用，这个在上世纪很敏感的经济主体在现代经济大舞台上开始扮演着举足轻重的角色。但据统计，民营企业的人才流动率竟然高达40%，中小民营企业的人才流动甚至高达70%，这些人才在中小企业的工作时间普遍较短，多则23年，少的甚至只有3050天。可见困扰中小民营企业发展的最发问题除了资本运营，那就是人才频繁流动问题。人才的大进大出，不仅给企业增加了人力资源管理成本，同时人员的变化也给企业的经营造成了不稳定的因素，如军心的涣散、经营举措无法顺畅推行等。二、企业员工流失的影响任
3、何一个企业，人才的流动都是一种司空见惯现象。员工的正常流动无疑会给社会经济带来的积极影响，如增加企业活力、激励人才竞争、促进人力资源合理配置等。但同时，就企业而言，人才的流失、员工的忠诚度的下降，又会给经营发展战略、企业形象造成重大的损失，有时甚至会产生灾难性的后果。一般来说，员工的流动率应该控制在5%范围内，在这个范围内，员工的流动对企业的负面影响不大，但是超过5%就意味着公司在某方面存在问题，就会给公司的发展造成或大或小的影响。（一）积极影响无论做什么事情，人是最关键，也是最不可控制的因素。能有效控制企业内部员工的流动，对企业能产生的积极影响，主要体现在以下三点：1、更替低素质员工，提高员
4、工整合素质，促进企业机构的合理设计。对于一些无心工作，短期内更换工作频繁的员工，任其流失，及时换上能安心工作的好员工更能提高公司员工的整体素质，提高生产效率。2、激发组织活力，调动员工的积极性和创造力。企业员工存在一定的流动性，像中高层员工的流动在一定程度下能提高下一层员工的工作热情。对一些思想僵化的员工任其流动，及时吸收新人注入新思想、新理念更能促进企业发展。3、减少人际冲突和员工消极行为。员工离开企业不外乎两方面原因，一是对企业管理或薪酬福利不满意，二是员工内部矛盾激化。从员工矛盾这个角度，一定时期内的员工流失还能有效缓解大范围的员工矛盾，减少人际交往中的冲突行为，为企业的生产制造一个安定
5、有序的环境。（二）消极影响虽然员工流动能对企业有一定的积极作用，但是过多的员工流失也会对企业带来负面影响，具体有；1、给公司带来成本的损失（1）、员工招聘成本。主要包括：招聘准备工作，筛选简历，面试成本，录用准备成本，办理录用手续等成本。（2）、培训成本：岗前培训准备，培训资料，培训管理成本等。（3）、内部员工填补空缺成本：主要包括：内部员工填补空缺，需要额外加班的成本，主管人员协调完成空缺岗位工作的成本等。（4）、新员工适应工作岗位期间所付出的成本。员工到一个新的工作岗位上，要有一个适应期，而在这个期间，公司仍需支付工资，这无疑增大了人力公司成本。2、工作绩效损失企业特别要注意核心员工的流失
6、，核心员工在工作中所积累的经验和良好的个人综合苏浙优于一般员工，其创造的价值也远远高于一般员工所创造的价值，他们在一定程度上还是团队或班组的核心，能够协调各方面的工作，影响力大，一量流失，便会影响到整体的工作进程，造成绩效损失。3、造成企业无形资产损失像企业中的技术人员、管理人员，他们掌握着一定的技术机密或客户资源等商业信息，这类人才一旦流失，便可能导致技术、市场被带走，对公司带来无形资产的流失，如果这些离职员工带走的资料和信息流入到竞争对手中，后果将更加严重，可能直接威胁到公司的生存。比如，一个关键技术职位上人员流失的同时也带走了关键技术，这个关键技术就是企业的核心竞争力，这样很可能会使企业
7、一蹶不振。4、使团队士气涣散员工离职会引起的其他员工多米诺骨牌式离职，因为员工离职前会有一个考虑和斟酌的过程，在此期间，员工不可避免地要找同事进行商量，从而影响到其他员工的心理。试想企业员工整天都在忙于找工作并处于观望迷惘状态，那么这种现象给企业造成的损伤将会有多大？5、人员流失造成企业后备力量不足频繁的人员流动，使企业今后在选拔中层管理人员时面临后继缺人的困境，进而使企业如果从中层中选拔高级人才，会出现无法从内部填充中层岗位空缺，出现人才新层的现象，影响到企业人才梯队建设。三、民营企业人员高流失的原因（一）企业管理机制不完善，甚至无规可循曾有记者访问恒基伟业创办人张征宇，他在介绍他的经营之道
8、时，一再强调一种所谓的“无序经营理论”。但事实证明正是他的这种无序经营让恒基陷入一种情绪管理随意状态，甚至有时到了难于把控的局面。而管理的不规范，信息来源的不对称，造成的决策偏差又大大制约了恒基伟业的发展，公司两大关键人物的相继离去曾让这个精英团队几乎溃不成军，这个曾经靠商务通创造了商业神话的组织能否再重续昨日的辉煌，我们不得而知。正中古话没有规矩，不成方圆。像恒基伟业这样的例子在民营企业中非常普遍，由于大多民营企业尚处发展初期，起点低、底子薄，企业经营管理念基本属于企业老板的个人意识风格。而这些老板，或因主观意识不愿过多改变去接受各种条条框框新的制约，或根本没有意识到完善管理机制的必要性，加
9、上客观上企业的发展需要一个成长正规化的过程，因而就会出现常见到的管理无序货管理的真空。比如考核的随意定性化，激励机制的单一落后等，而这又往往导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合企业的要求。没有明确的工作标准和吸引人的激励机制，做好做坏全全凭老板的一个印象，表现突出也没有什么实质性好处。最终使很多人才失去信心，看不清发展方向而失望离开。（二）执行力不够，急功近利民营企业大多“家族式企业”、“朋友式企业”，人际关系不仅是单纯的上下级、同级关系，还多了层亲戚、朋友关系，中国式的人情造成企业的一些政策、举措在推行的过程中，总是打折扣。尤其是政策出现偏差时，更难客观、及时地给予纠正，真正做到公事公办
10、。此外很多岗位由于用人唯亲，很多管理人员的素质往往无法达到职业经理人程度。由于专业能力不足，加上对岗位的职责要求理解局限，很多政策便是在缺乏市场考证甚至头脑发热下拍板定下，当举措推行过程中应运出现一些阻碍，如老员工的抵触，经营没有很快达到预期效果等问题，很快便自我否决，朝令夕改明天又换另一套思路。最终企业的经营又陷入了一种无序、不稳定的状态，执行力的不够或执行的不公反过来又大大影响到外来人才的工作积极性，影响到他们对企业的认可。这种有规不循或有规乱循所带来的负面影响，甚至超过了无规可循。（三）强调处罚，激励手段单一大多民营企业成本意识很强，非常注重员工的工作结果，体现在组织中管理制度的制定上，
11、过于强调对员工的处罚。某知名科技公司规定员工必须每天报送详细工作日志、不规范或不报、漏报处罚50200元，迟到、早退每次罚款50元，客户投诉无论对错罚款50-500元等，而对于员工变现突出，如提出合理化建议，特殊贡献等，只是在管理制度中顺带提一下，将给予奖励，具体奖励多少不得而知。企业过多强调对员工的监控，却忽视建立和健全企业的激励机制。对然很多企业高呼“以人为本”的经营理念，甚至不惜重金，以优厚的物质报酬吸引人才、留住人才，但在人力资源管理中，还是没有真正做到人性化、特色化管理，除了强调金钱物质方面的激励外，单一的激励手段已经不能提高员工的工作激情，员工使用效益没有达到满意化。罚多奖少，让员
12、工感觉更多的是工作压力。久而久之员工出现倦态，最终又会选择当逃兵。（四）忽视企业文化建设，没有取得员工对企业的认同感民营企业的一大特征就是务实，这就是它的优点，也是它的死穴。换句话说，他们大多近视，急功近利，对于企业文化建设这类不见物质收益还倒贴钱的事情一般不大受欢迎。虽然民营企业组织层次较少，人际关系较为简单、容易形成向心力，但在精神、文化、价值领域，外来员工并没有真正与企业形成共识，没事的时候看上去一团和气，当有问题或分歧出现时，往往个人站个人立场，强调个人得失、矛盾不容易调和，最终是一拍两散。有些企业也组织一些类似员工生日送小礼物、打打球、组织一起出游等团队活动，一定程度上是提升了员工的
13、凝聚力，但深层次文化、意识、经营管理念上的交流还是很少，没有形成自己独特的、优秀的企业文化。（五）员工的职业生涯规划不够，看不到前途员工应聘到民营企业工作，大多都实现了“人尽其用”，甚至很多民营企业存在超时或超强度劳动问题，六天工作制，平均每天工作时间超过10小时的现象很普遍，多数民营企业计件制工人像富士康这类民营企业大鳄，工人基本工资900元，要想多拿些也只有一个硬道理加班。而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常象征性地发一些加班工资，或不发加班工资，事后补些假冲抵。有些关键的人员，还必须24小时开着手机，随叫随到。在某种程度上，民营企业的许多老板对人才怠慢和鄙视；他们采取的是“想让马儿跑得
14、快，又不怎么给马儿吃草”，只要求员工奉献，却不愿意过多给员工以实际的利益。包括对员工培养开发，对员工进行第二次投资。员工应聘到民营企业工作，最初的动机是获得较高的薪资，刚开始会不计较个人得失，加班加点也无怨言，但工作稳定后，就会重新评估在一家企业的投入与产出，就会考虑个人的发展机会和前途问题。这一点对于有一定工作能力，有一定抱负的员工身上体现得更为明显。如果员工发现在这家企业再也学不到新的东西，又看不到什么发展前途，当有更能施展才华的企业出现，他会选择跳槽。四、如何加强管理，留住人才（一）转变观念，树立以人为本的管理思想近些年来，企业的经营者们都意识到公司的竞争不再是单纯的产品、价格、品牌、渠
15、道或服务等方面的竞争，它已经升格为人才的竞争，谁拥有了一流的人才队伍即是拥有必胜的前提条件。“以人为本”便一直被企业家们挂在嘴上，似乎谁不提“以人为本”便不懂得企业的经营之道。但真正深谙“以人为本”，做到善用人才、善待人才的并不多。世界百强企业沃尔玛公司所提倡的企业文化中，第一条就是“尊重个人”。确实，“尊重个人”是以人为本的前提，没这一点，善待人才则是空谈。而尊重人才的重要一点就是信守承诺，一旦录用后便很多没了下文成为空头支票，“物尽其用，人更要尽情用”，泰勒法则仍然是绝大多数民营企业追求的目标，少讲些主义，多做些实事。要不就一味强调员工“乐于奉献”，但企业却很少关心员工干的是否开心，被尊重
16、还是被压制，他们到底想要什么。古语说“得民心者得天下”，而如今也是“得人心者得企业”，企业能否留住人才，很大关键便是能研究企业成员的需求，正确引导、满足，才能既网络住人才，又能留得住人才。转变观念，民营企业要摒弃那种自私，冷漠和不尊重人才的做法，从强调重视对物的管理向对人的管理转变。企业的决策者要从根本上去认识人是企业的第一资源，把人的管理从简单的人事管理上升到现代真正的人力资源管理。认识到人力资源管理不仅是人力资源部门的事，也是各级管理人员的职责。唯有双赢，才能共同把蛋糕做大，真正实现员工与企业的共同成长，这也是立足于商界的永恒定律。（二）建立现代企业管理模式，实现“法制”而非“人制”当前民营企业的管理问题，根源源自管理的粗放、无序等不规范的家族管理模式。家族式管理模式虽然灵活但它的随意性容易导致企业战略决策的失误，尤其企业发展到一定规模后所产生的专制和集权化倾向，无法适应企业对人才的更高要求。民
