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1、华为,销售,制度篇一：华为的员工激励制度前言.11华为技术有限公司简介.12员工激励理论分析.1激励的含义.1激励的作用.1传统激励理论对华为的局限性.23华为的激励机制.2文化激励.2物质激励.2精神激励.3其他激励方式.34华为员工激励的效果与不足.4激励效果.4不足之处.4小结.4浅析华为员工激励机制（管理学院 工商管理专业 11级工商5班XXXXXXXXX）摘 要员工激励对一个企业的重要性是不言而喻的。良好的激励机制一方面可以帮助企业吸引并留住优秀人才，另一方面也可以造就良性的竞争环境从而促进员工潜在能力的开发。华为作为我国本土企业中的佼佼者，其独特的员工激励机制是值得我们去学习与研究
2、的。本文先对传统激励理论进行浅要分析，并讨论传统激励理论的局限性，以此引出对华为激励机制研究的目的。希望通过对华为技术有限公司的浅析，发现其激励制度的特点及创新，并且发现这种制度的不足之处，进而找出华为员工激励制度值得我们学习与借鉴的地方。关键词 员工激励 人力资源管理 华为引 言本文的研究对象是华为技术有限公司，主要通过资料收集法对华为公司的历史现状、人员状况、企业文化状况等进行了资料的收集整理。其中，对华为公司的员工激励方法和激励机制进行了着重的研究。希望通过该研究从而总结出该公司在员工激励方面中成功的奥秘，以及通过这一研究我们从中得到的一些启示。1华为技术有限公司简介华为技术有限公司是一
3、家生产销售通信设备的民营通信科技公司，成立于1987年。经过一段时期的发展，华为从一个初始员工不足二十人，注册资本仅两万元的小作坊发展为如今拥有两万多员工年销售额达2400亿元的超级公司。截至到20XX年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。2员工激励理论分析激励的含义在企业管理中，激励可以理解为管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝着管理者所期望的目标前进的心理过程。简单地说。就是通过激励手段调动员
4、工的工作积极性，使员工的潜能充分发挥出来。激励的作用1浅析华为员工激励机制对于一个企业来说，有效的科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用：吸引优秀的人才到企业中来。开发员工的潜在能力，促进员工充分发挥自己的智慧与才能。留住人才。造就良性的竞争环境。传统激励理论对华为的局限性同管理学中其他的制度一样，激励制度也应随着企业的现代化而与时俱进。传统的激励理论对华为这样一个新兴高科技公司来说有着很大的局限性。首先。传统的激励理论在短期内可以极大的激发员工的工作激情，但是对于如何让员工保持持久的努力和自我发展这一问题并不能起到很好的知道作用。其次，传统的激励理论忽略了对企业员工能力的培养与创造，忽视了
5、员工努力程度与个人能力的相互作用，这是非常不利于员工长期发展的。最后，传统的激励制度难以量化。管理者很难对其具体进行的实施。3华为的员工激励机制文化激励企业文化是一种无形的激励力量，它可以潜移默化的激励全体员工共同奋斗。实现企业的目标。华为的企业文化在我国本土企业中别具一格，其核心便是华为的“狼性文化”。华为总裁任正非很崇尚狼，认为狼所具有的团结互助、集体奋斗、自强不息等精神应是一个企业的文化之魂。这种“狼性文化”使华为的员工具有了对市场敏锐的嗅觉，以及找准目标便奋不顾身进攻的精神。这为华为获得了高绩效，并且使其在同国内，甚至国外的同行进行竞争的过程中脱颖而出，迅速扩张，不断的壮大着华为的势力
6、。物质激励高薪激励华为的员工工资之高在中国本土企业中是数一数二的，华为的高薪一方面使得大量的优秀人才聚集华为，另一方面也激励了人才的积极性。此外，为了更进一步的激励销售人员，华为使他们的业绩与自己的团队业绩挂钩，而不是像多数公司那样给他们提成。这样可以有效的避免销售人员只重视当前的业绩，而忽视了与客户长期关系的维系。尽管如此，数据显示华为的销售人员收入还是非常高的。目前以博士硕士本科的底薪为例，分别是7000-8000/月，6000-7000/月。4500-5000/月，年终还有奖金，分红等。员工持股激励华为在高薪激励的同时还推行全员持股制度，这成为对员工长期激励的最好2办法。员工持股制度的推
7、行使得华为与员工的关系得到了根本的改变。员工与华为从原来的雇佣关系变成了伙伴式的合作关系，这种关系让员工对企业有了极大的归属感，使员工将自己视为企业真正的主人，自觉的把自己的前途与命运与华为的前途与命运紧紧的联系在一起。精神激励荣誉奖华为非常注重奖励对员工的激励作用，公司甚至为此专门成立了一个荣誉部，以专门负责对员工的考核与评奖。无论员工在工作的哪一方面有所进步，都可以得到荣誉部门给予的奖励。华为的荣誉奖涉及的方面与人员即广又多，许多员工在毫不知情的情况下被荣誉部告知由于员工的进步或者特殊贡献而得到了公司的某种奖励。此外，如果员工得到了荣誉奖,那么一定少不了相应的物质奖励。通过精神与物质相结合
8、的奖励，一方面使员工感受到公司对其努力成果的肯定，另一方面会激发其工作动力，使其向更高的台阶迈进。职权激励职权的激励在华为的激励制度中起到了非常重要的作用，主要表现在为华为留住人才这一方面。华为的员工很大一部分都是高素质，高学历的员工。这些员工在期望获得高薪的同时还非常注重实现自身价值，并强烈的期望得到公司或社会的认同与尊重。所以，华为对优秀员工进行充分的授权，并赋予相应的职称，以此显示对他们的信任与尊重。华为用这种激励手法使得员工得到了精神与物质的双重收获，因而更愿意贡献自己的力量与才智，从而对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性。其他激励科学的职业生涯规划为了使员工更好的把握自己的事业目
9、标，激励员工不断地朝着正确的方向前进，华为给自己的员工定制了职业生涯规划。针对新员工，华为会给他们提供富有挑战性的任务，以帮助他们迅速进入良好的工作状态，并最大限度的激发他们的斗志与激情。对于工作三年以上的员工，华为会对他们进行培训激励，如派研发人员出国深造等。对于工作满十年以上的员工，华为会选择环境设施激励策略通过晋升制度，并优化工作环境与设施，促进员工更好的进行创新工作。保证员工的地位与自身的实力挂钩。完善的绩效考评制度3篇二：华为的销售到目前为止,在中国的企业史上，我们还未发现哪一家企业象华为那样的神秘。华为象幽灵一样，游荡在世人的意识世界中，而华为的低调又使得世人对其好奇心有增无减。外
10、人最能接触到的就是华为的营销人员，而在接触的过程中，外人又深被其所了解的事实所震惊。因为华为的营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高都是中国企业史上前所未有的。华为的销售队伍数量高达6000余人，占全部华为员工的33%。他（她）们大部分是国内名牌大学的毕业生，都是经过华为的魔鬼训练之后投入到市场第一线去的。拿的薪水是诱人的，但这些人一线市场寿命一般只有3年。“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力”，华为的老板任正非如是说。在华为，市场就是核心竞争力,而市场是前线冲锋陷阵的战士争夺过来的，在本土，华为用三流的技术卖出了一流的市场，并且
11、华为铁骑已跨过亚非欧,把战火烧到了太平洋彼岸的美国。技术不是华为公司的核心竞争力,营销才是华为公司的核心竞争力,而华为营销的核心的核心就是华为营销铁军。华为的营销铁军是如何锻造出来的呢？下文就一一进行解剖。华为打造自己的营销铁军主要有五招：第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化；第二招，选择良才；第三招，魔鬼培训；第四招，制度化用人；第五招，有效激励。下文就进行一一分解。第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化；华为是一个巨大的集体，目前员工万余人，其中市场人员占33%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。具体人力资源分布如：图1。（资料：华为公司中文网站）17年来，华为取
12、得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神狼性。华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从华为的冬天到华为的红旗还能打多久？无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客
