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1、项目管理人员继续教育论文系统集成中的项目范围变更管理摘要：在系统集成项目中，由于客户的各种原因经常出现超出或者变更项目既定目标目标的功能和需求，既范围变更。而作为一个项目经理和项目小组既不能一味拒绝，也不能全盘接受。分析出现范围变更的各种原因，及范围变更管理需要进行的任务，从而在变更过程中建立行之有效的控制手段来管理范围变是项目周期内最重要的部分之一。关键词：项目管理 范围管理 变更控制范围管理是项目管理中的一个单元部分，它是界定项目包含且只包含所有需要完成的工作，并对项目其他管理工作起到指导作用，以保证顺利完成项目的所有过程。 对于一个项目，只要明确了项目范围也就是明确了工作的内容已经最后项
2、目交付的成果和功能，对于一个系统集成项目来讲一开始要明确项目的范围，应为只有明确了项目范围，才可以明确项目周期、项目费用、项目人员等等一系列的任务，如果不能明确的定义和有效的项目范围，将会产生例如：最终解决方案的不可用、影响项目成本进度等等严重的后果。 在日常的项目中，我们经常会碰到一些客户，在项目实施过程中，突然想到增加或者变更一些项目功能，而这些功能在当初没有被意识到或者以后有可能会用到，这时他们就会要求项目小组对着些功能进行实施，而在甲方这种行为往往被相关领导支持，这时很多项目小组就会陷入一种无限轮回的感觉，有时甚至项目时间过了一大半了，而项目还在忙碌得进行设计变更，给人一种项目无法进行
3、下去的感觉。一、分析原因项目经理作为项目的承担者，他带领着项目小组需要在规定时间内利用有限资源保质保量的完成项目，达到项目既定的目标和功能，同时让客户和公司都满意是最终目标。但是让客户满意就是不断满足客户无穷无尽的需求吗？这样会不会导致项目的最终失败呢？我们应该分析范围变更出现问题的根源原因。1、项目前期在和用户沟通时，只有销售人员或者没有技术工程师参加，起先描绘的或者给用户的蓝图只是一个大概的功能或者以最终签订合同为目的2、 签订合同时缺乏对信息系统集成项目熟悉的人员参加，在最后对项目功能进行描述时缺乏专业的、唯一的技术型参数限制，为后期的实施工作带来困惑。3、 客户非IT专业人员，对信息系
4、统项目缺乏全面的了解，项目组对客户需求细节的了解也不充分，而且双方对实现需求的方式的理解也存在差异。而双方在项目初期又均未意识到这种沟通上的不畅，导致项目实施或者移交时才使问题暴露出来。客户往往认为计算机就是万能的，自己提出来的目标，只要有了它，只要动动鼠标或者简单按几下按键就可以什么都不用管了，而实际上任何技术都有局限性。而客户不同时期不同的想法也简单得以为只要稍微修改下代码也就几个小时的事情，而事实却并非这么简单。目管理论坛4、 项目组人员不能区分客户基本需求和镀金需求，全盘接受客户的变更请求。当然这样做也是为让客户满意，但是实际上不一定能达到目的。二、 范围变更管理首先，在项目沟通前期，
5、一定要有技术工程师和用户进行项目沟通，要清楚明了的理解客户的意思，了解他们最终需求的目的，并以一个技术的角度来来分析、讲解和引导客户，在前期就能和客户达成一个基本的统一意见，在签订合同时就前期统一的意见，增加技术用语、专业参数的规定范畴，这就需要熟悉信息系统集成项目的人员参加合同谈判。合同中定义好明确的项目范围可以为以后各项工作的开展奠定深厚的基础。其次，合同中的项目范围必须进行细化和深入。编制范围说明书和范围管理计划是其中重要的部分。范围说明书应该包括项目论证、产品简介、主要可交付物、验收标准等。另外必须为项目组预留足够的时间来进行详细需求的调研，并提出工作分解结构和需求分析报告。工作分解结
6、构可以为项目执行绩效评测和项目控制提供一个基准。在系统需求分析阶段，项目组成员和客户的深入交流是项目成功的关键。在项目初期，项目经理首先需要深刻理解项目的最终含义和最终需求，这样才能真正从客户的角度来考虑系统的设计；接下来就可以定义好项目的内容，项目要具体做些什么东西，让项目组成员把握好项目的方向，有了这些的指导性东西，接下来的工作就是整个项目组的成员一起去完成的过程了，对信息系统集成项目而言，这个阶段绝对是一个值得花时间的重要得基础阶段。而完成这些最好的工具就是和客户的良好沟通，在最后基础沟通结束后，最好让客户方管理层书面签字，作为终止需求分析过程的标志，但是也绝不是作为拒绝范围变更的手段。
7、三、 有效的变更控制通过前期的沟通和项目组的一致努力项目的范围计划可能制订的非常好，但是在现是生活中想不出现任何改变几乎是不可能的。客户通常不能一开始就确定所有需求，而且情况会随时间而变化，如果一定不容许变更，那些有些项目可能在最后成果递交的时候已经失去了它开始存在的价值了。项目经理和项目小组必须意识到范围变更本身并没有什么不对，事实上很多时候这会让系统更加完善、更加实用。但是如果变更不加控制，无限制的同意用户的要求，后果也非常严重，甚至会导致整个项目的失败，因此必须进行范围变更的管理。为执行变更控制，必须建立有效的范围变更流程。这个流程应该包括确认变更、评估变更的商业价值、分析变更对项目的影
8、响，以及提交给项目发起人进行评价以确定是否执行变更。但是仅有范围变更流程尚不足以真正控制变更。目前流行的变更管理思想认为在范围变更流程中有四个关键点必须严格控制，既：变更的提出、变更的执行、变更的影响和变更的代价。1、变更的提出：谁来提出变更，谁来确认变更，这其实是一个原则性的问题，在我们目前现实项目实施过程中，由于开发人员和客户有着直接的接触，也会建立一定的联系，客户也会直接和开发或者实施人员进行直接的沟通要求进行变更，有些变更就会在“不要意思拒绝”、“简单变更”等的理由下进行着，其实这是个非常不好的习惯，客户不应该和开发或者实施人员有着直接的接触，他们之间的沟通应该通过双方统一的对口人员，
9、即客户授权代表和项目经理，变更请求必须有书面材料。项目经当用户如果发现由于业务变化而引起的需求变更，需要向客户方项目负责人提出书面申请，由客户方项目负责人审批后移交实施方项目经理。项目经理在接到变更需求后，应该召集相关人员进行评估，并把变更过程，变更后果以及变更的代价书面告知客户项目负责人，并需要得到他们对变更执行引起的后果得到认可。2、变更的执行：对于用户递交的变更需求，不是所有的变更都需要执行，项目经理应该对客户提出的范围变更进行审核，认真分析变更的目的、代价等等一系列的后果，来决定哪些变更需要修改和什么时候修改。客户一般对信息系统集成项目不甚了解，他们认为很简单的事情，可能由计算机来解决
10、会很复杂。因此项目经理和项目小组要冷静的分析：用户到底想要实现什么目的，抓住本质的需求。如果用户建议很难实现，可以和用户进行沟通，询问用户是否可以用其他方式来实现其目的。并对合理或者必须得变更做好时间上的安排。3、 变更的影响：项目经理和项目组成员都要认识到变更都是有影响的。必须评估变更对项目的影响，并且要让客户了解到变更可能会发生的问题，一起判断变更是否依然要进行。4、 变更的代价：在前面几个阶段的讨论中，项目组和用户一起进行了很多关于变更的讨论，也让用户知道了变更一旦执行，那么和原先项目的范围已经成果相比较，就会产生例如：工期、费用、最终的交付成果、项目呈现的功能都有可能出现一定的变化，如
11、果用户认为这些变更还是必须的，也就能接受这些变所带来的代价。如果客户认为该变更虽然有必要但是可以暂缓，双方签署备忘录后留待以后解决。如果客户认为该变更的代价太大，接受不了，多数情况下会取消变更，这时项目组最好就最后结果进行签字确认，这样即可防止频繁变更，也让客户认识到变更带来的工作量加大是项目延期的主要原因。项目经理必须学会如何对范围变更进行控制，控制客户需求的增加或频繁变更，保证项目顺利进行。最后，变更进行时必须保证最终方案的唯一性和完整性。同时，要对所有变更进行跟踪和验证，确保变更按要求完成。结论范围变更对项目的工期、费用、最后的交接成果都有着密切的关系，在一定程度上也影响了项目的成败，所以一定要执行好范围变更管理。范围变更管理主要包括明确的项目目标、范围说明书、工作分解结构等，最重要的是建立行之有效的变更控制手段。事先要严格定义，事中要严格执行。变更控制流程中有四个关键控制点：授权、审核、评估、确认。在变更过程中要跟踪和验证，确保变更被正确执行。第5页 共5页
