《利用薪酬报告制定薪酬管理体系---ppt--20120330》由会员分享，可在线阅读，更多相关《利用薪酬报告制定薪酬管理体系---ppt--20120330（136页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、课堂守则,TOPSAND,1,请关闭你的手机,放开心态，勇于提问,遵守时间,参与，参与，再参与！,让我们相互了解,每个小组相互选一名代表介绍以下内容 各组员的姓名 各组员任职公司 总结各组员参加本次研讨会的最主要的学习目的（不超过两条）,TOPSAND,2,日程,第一天,TOPSAND,3,第一课 美世3P模型概述,第二课 薪酬结构设计概述,薪酬管理中常见统计术语和方法,岗位评估,第三课 基于岗位的薪酬结构设计,确定整体奖酬策略,练习,第一课 3P管理模型概述,TOPSAND,4,在开始之前,3P管理原则 澄清 一致 简单 现在可以开始了,TOPSAND,5,TOPSAND,6,TOPSAND
2、,7,整合的资源管理,业务策略,附加价值,绩效,人员,技术,财务,TOPSAND,8,总体管理架构图,经营战略,经营业绩,附加价值,绩效分析,增值分析,商业环境,企业文化,财务资源管理模型,技术资源模型,人力资源管理模型,预算,监控,投资,业绩考核,控制,经营风险,资产明细,流程,资产评估,业绩考核,生产效率,组织工程,职位描述,目标设定,职位评估,业绩考核,薪酬,人才发展,TOPSAND,9,人力资源管理：3P管理模式,岗位澄清,目标设定,岗位评估,绩效评估,薪酬,个人发展,TOPSAND,10,模型的引申,3个角度管理 模型的每一面考虑管理的一个角度,3层管理层次 每个“方框”后有三个维度
3、,3种管理文化 每个“P”代表了一种管理文化,3套管理体系 每个“P”都联系到一起,TOPSAND,11,三个角度管理,资源盘点,业业绩绩及业绩,资源利用,岗位澄清,目标设定,岗位评估,业绩评估,薪酬,人才发展,资源发展,控制,TOPSAND,12,三个管理角度第三层,战略管理,组织的管理,个体的管理,组织分析,目标设定,业绩评价,支付能力分析,组织发展分析,Competencies Profiling,Person Development,Total Remuneration Structure,Compensation,Results Mapping,Performance Review,
4、Objectives Mapping,Objective Setting,Responsibilities Mapping,Role Clarification,组织优化,Position Evaluation,Grading Structure,TOPSAND,13,三套管理体系,岗位澄清,岗位评估,目标设定,业绩评估,薪酬,人才发展,人才评价,业绩评价,岗位评估,TOPSAND,14,模型的引申 三种管理文化,America,Asia,Europe,TOPSAND,15,3P薪酬,以职位付薪 所有在同一级职级的员工，有着相同的参考薪酬 以能力负付薪 员工的任职能力决定其参考薪酬基础上的真实
5、薪酬 特别需求的能力可以拿到高于市场薪酬的薪酬 以绩效付薪 绩效薪酬是变动的 以短期和长期的绩效来付薪 整体薪酬 在最大化员工价值基础上，控制 整体成本,TOPSAND,16,3-P付薪现金,职位,能力,绩效,变动奖金,长期激励,实际薪酬,市场溢值,参考工资,通过职位评估,通过能力测评,通过绩效测评,TOPSAND,17,3P付薪非现金,职位,能力,绩效,非现金奖金,补充福利,特定福利,基于职位的福利,通过职位评估,通过能力测评,通过绩效评估,TOPSAND,18,第二课 薪酬结构设计准备 1.薪酬管理中常用的统计术语和方法,TOPSAND,19,薪酬结构设计准备清单,相应的市场薪资数据 基本
6、薪资 固定收入 浮动薪资 市场预计薪资增长 贵公司实际的薪资数据 内部职等结构 每个职位和等级的员工数 ,TOPSAND,20,解读薪酬报告前我们需要掌握的基本统计术语,如何计算平均值和中位值？ 如何计算中位值和加权中位值？ 什么是分位数和百分位？ 如何计算幅度（Range Spread）？ 如何计算分位差(Interquartile Range)？ 如何计算偏差值/率（Deviation)? 如何计算比率（Compa-ratio）? 什么是回归线（Regression Line）,TOPSAND,21,平均值,例如，x=经验年数 3 4 5 6 9 11 12 49 n=7 (总和)=49
7、均值=7年经验,TOPSAND,22,例如，x=经验年数 3 4 5 6 9 11 12 49 n=7 (总和)=49 均值=7年经验,例如，x=经验年数 3 4 5 6 9 11 12 49 n=7,例如，x=经验年数 3 4 5 6 9 14 30 70 n=7 均值10年经验,平均值,TOPSAND,23,中位值,例如，x=经验年数 3 4 5 6 9 11 12 样本数=7 经验年数中位值=6年经验,TOPSAND,24,中位值,例1，x=经验年数 3 4 5 6 9 11 12 样本数=7 中位值=6,例2，x=经验年数 3 4 5 6 9 14 30 样本数=7 中位值=6,TOP
8、SAND,25,如何计算中位值？ 中位值= 个数据 其中 n=按降序排列的数据个数 对于奇数个数据， 中位值就是最中间数据 对于偶数个数据 中位值就是最中间两个数据的平均值,n + 1,2,TOPSAND,26,练习：找出下列各组的平均值和中位值,TOPSAND,27,练习：找出下列各组的平均值和中位值,TOPSAND,28,练习：找出下列各组的平均值和中位值,TOPSAND,29,薪资的平均值和中位值 中位值一般小于平均值 中位值,平均值,低,高,薪酬序列,TOPSAND,30,平均值与中位值 平均值比中位置高多少个百分点？,来源：2001Mercer总体薪资调研全行业,TOPSAND,31
9、,如何使用平均值和中位值？,下列情况下使用平均值更好： 小样本 计算逐年变化时 下列情况下使用中位值更好： 样本中各数据差异很大 你想要找出一个“典型”的工资率 多数情况下使用中位数更好！,TOPSAND,32,举例：标准统计与加权统计的差别,TOPSAND,33,分位数,P75 Q3 “75分位点”,P50 Q2 “中位数”,P25 Q1 “25分位数”,第四分位,第三分位,第二分位,第一分位,TOPSAND,34,百分位,大于给定百分比数据的一个值 如，第90百分位就是大于90%数据的值 P75 =75th百分位=第三分区位的上限=Q3 P50=50 th百分位=第二分区位的上限=Q2 P
10、25=25th百分位=第一分区位的上限 =Q1,TOPSAND,35,计算百分位,P = 百分位的位数 n = 数据个数 Percentile =从低往高数第p(n=+1)个数据,TOPSAND,36,练习： （“掷标枪比赛”）计算25和75分位,TOPSAND,37,练习： （“掷标枪比赛”）计算25和75分位,公式：P(n+1) n=23 25分位 =（0.25）（23+1） 75分位 =（0.25)（24） =（0.75）（23+1） =第6个数据 = (0.75) (24) =420 =第18个数据 =462,TOPSAND,38,问题？ 第90百分位的位置和值是多少？,TOPSAND
11、,39,如何计算分位差 分位差=,第75分位值第25分位置,第25分位值,TOPSAND,40,分位差,原始数据（三个工厂技师的工作经验） Set1: 8,20,20,2020,20,20,20,20,20,20 Set2: 8,8,8,8,8,8,20,20,20,20,20 Set3: 8,9,11,12,13,14,15,18,19,20 计算中分位差,TOPSAND,41,如何计算偏差值 偏差值（%）= Deviation,公司实际薪资目标市场值（如50分位值）,目标市场值（如50分位值）,TOPSAND,42,回归线,什么是回归线？ 回归线是一条趋势线就是用统计的方法，在特定职位或职
12、位群的薪资水平与诸如工作价值或公司收入之类的数据之间建立的线性回归关系得到的最优拟合线 目的：解决问题 建立联系预测 构建趋势和你的位置 因素比较 薪资与职位评估 薪资与毕业后的经验 队一特职位，薪资与公司收入 对一特定职位，薪资与公司员工总人数,TOPSAND,43,回归线：实际薪资点到回归线的距离最短，是一条最佳拟合线,TOPSAND,44,回归分析举例一 Manufacturing Comparison Analysis Between work Experience and Annual Salary,TOPSAND,45,利用薪资调研制定你需要的数据,你的数据可以与以下数据比较 通过
13、职位匹配得到的实际数据 设定一定标准（如员工人数多于1000）筛选得到的“实际数据”。 数据分类使你能够完全有针对性地比较组。其他标准可能包括收入、 地点或职能 由一特定的 “同位组”（Peer Group）分类得到的“实际数据” 由职位匹配和职位评估规模（PC）得到的“实际数据” 回归数据审视总体趋势整体市场的或按照分职能部门分析,TOPSAND,46,多种职能混合的岗位如何确定薪资,涉及多职能混合的工作岗位 常见于小的组织或管理层次精简、工作岗位合并的组织 定价不像对单一职能专员那样精确（即薪酬分析师） 两种可能的方法： 职位匹配 多数占优 总综方法 职位评估 ,TOPSAND,47,多种
14、职能混合的岗位如何确定薪资,举例：人力资源专员， 担任薪酬分析师和招聘两项职责 如何查询相关市场薪酬数据,TOPSAND,48,第二课 薪酬结构设计准备 1.职位评估,TOPSAND,49,以岗位价值为基础的薪酬结构,以岗位价值为基础的薪酬结构是设计薪酬结构的依据，因此，职位评估的结果将直接用来确定公司的薪酬等级结构。,岗位评估,职级 PC 63,IPE 国际岗位 评估体系,薪酬等级,公平性薪酬/竞争性 分析 现行薪酬结构 ￥ ￥ ￥ 根据市场 确定薪酬水平 ￥ ￥ ￥ 基准岗位,级别,薪酬结构,￥,TOPSAND,50,什么是岗位？,岗位： 一个组织单位的基本结构 它属于组织，而不属于岗位任
15、职者 以结果位导向岗位一定有产出 动态的而又相对稳定的,TOPSAND,51,愿景到岗位：根据企业经营的要求建立岗位,Vision愿景,Strategy战略,Organization组织,Function职能,Responsibility职责,Position岗位,成为世界一流的 手机设计公司,创造自我品牌 提升品牌内涵,组织结构体现 品牌战略,根据企业经营的要求建立岗位,TOPSAND,52,岗位在公司的位置,公司、机构,部门,部门,职责范围,职责范围,部门,岗位,岗位,岗位,岗位,岗位,岗位,岗位,岗位,岗位,岗位,岗位,岗位,TOPSAND,53,岗位评估是衡量一个组织中不同岗位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统的决定企业中岗位相对排序的过程,岗位评估,1,2,3,4,5,6,挑选基准岗位,收集基准职位的职位描述,组织评估委员会,沟通与培训,评估职位,确认评估结果并应用,TOPSAND,54,基准岗位的选择,基准岗位需具有代表性 任职者是具有代表性的 岗位越高，越具
