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1、一线经理如何进行绩效辅导与面谈,来自资料搜索网() 海量资料下载,软性突破,“作为中基层干部应如何有效利用职权、如何通过一些可调控手段,提升员工的整体工作积极性和凝聚力,使员工能够不被硬性的绩效考核制度所影响,使员工能够以平和的心态来面对这些不可更改的硬性条款,最终带领员工实现成功的“软性突破”。” 摘录自中行某分行支行行长访谈记录,课程纲要,“PERFORMANCE”到底是啥意思?,美国传统词典(双解) 1-施行:实现或实行某事的行为或被实现的过程 2-表演:在观众面前扮演角色或演示工作的行动或风格 3-某人或某事发生作用的方式: 4-表演:尤指剧场里面对观众的表演 5-完成的事;成就 现代
2、英汉词典 性能;能力 烦人的准备;烦人的活动,绩效管理体系是一个连续的闭环系统,Feedback,个人绩效评估 组织绩效评估 沟通、共识,薪酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展,制定公司、部门、个人目标 反复沟通、建立共识,观察与纪录 中期评估与调整 指导与反馈,1、绩效计划,2、绩效辅导,3、绩效评估,4、绩效激励,1,4,2,3,明确目标,提升技能,考核结果,奖惩激励,公司战略目标,Hay的绩效观(3C模型): 员工绩效结果明确性动力能力,成功的绩效管理特点:Hay的研究发现,对高成功企业的界定 5年期销售增长率 = 17.5% /年 5年期利润增长率 = 10.8%/年 年资产增长率
3、 = 16.7% 5年期分红增长率 = 13.4% /年,数据来源:D. Karvetz, The Human Resources Revolution.,诚信和沟通文化是绩效管理成功实施的保证,案例分析 HAY公司的调研结果 结论: 绩效管理的本质是承诺 绩效的达成关键在于共识,达成共识的手段是沟通和辅导,课程纲要,绩效沟通,绩效沟通是绩效管理的关键环节,是上一级管理者与下属员工围绕绩效目标落实进展情况,进行的一种着眼于未来的双向交流,是促进绩效目标实现的重要手段,是绩效考核与评价的重要依据。,Q1:我知道对我的工作要求 。 Q2:我有做好我的工作所需要的资料和设备。 Q3:在工作中,我每天
4、都有机会做我最擅长做的事。 Q4:在过去的七天里,我因工作出色而受到表扬。 Q5:我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 Q6:工作单位有人鼓励我的发展。 Q7:在工作中,我觉得我的意见受到重视。 Q8:公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 Q9:我的同事们致力于高质量的工作。 Q10:我在工作单位有一个最要好的朋友。 Q11:在过去的六个月内,工作单位有人和我谈及我的进步。 Q12:过去一年里,我在工作中有机会学习和成长。,Q12最重要的12道问题,我的获取,我的奉献,我 的 归 属,共同成长,Q2 必需的材料和设备 Q1 知道工作要求,Q6 鼓励发展 Q5 主管/同事关心 Q4 过去7天
5、受到表扬 Q3 每天做擅长做的事,Q10 在单位有好朋友 Q9 同事注重质量 Q8 公司的使命/目标 Q7 我的意见受到重视,Q12 有机会学习、发展 Q11 谈过去6个月的进步,(基本需求),(管理层支持),(团队工作),(总体发展),员工敬业阶梯,课程纲要,辅导员工的4关注,4-关注员工的 个人问题,关注技能,案例分析 结论: 训练的目的是熟能生巧 不停地问自己:“别人做到,我为什么做不到?”,辅导员工的4关注,4-关注员工的 个人问题,1-赞赏的重要性:七个原则,赞赏要具体 谈论相关事件 善始善终 记录备案 当众赞赏 向对方传达 寻找机会赞赏员工,1-建设性的批评:七个原则,进行: 迅速
6、地(但是首先要思考!) 面对面地 私下 就所犯错误的事实达成一致 先思考,然后核对 询问和倾听 对事不对人 说明某项工作的重要性(但是首先要思考!) 就补救方案达成一致 用褒奖的言辞结束批评,辅导员工的4关注,4-关注员工的 个人问题,针对不同类型员工适宜的领导风格,企业人力资本结构,不同人才类型的管理特征和薪酬策略,辅导员工的4关注,4-关注员工的 个人问题,辅导面谈包括: 工作以外或工作以内的烦恼 与评估面谈和纪律面谈的区别: 以“同事倾听和提出建议”取代“经理进行管理”,定义和区分,辅导的益处,解决个人烦恼 处理个人危机 避免组织问题 维持工作水准 留住优秀员工,安排会面,注意会面需求信
7、号 创造面谈机会 一定要私下谈, 注意保密,不要太匆忙,鼓励员工透露心声,告诉他你想了解他的烦恼 提出开放式问题 作出回应:积极倾听,目光交流,复述和归纳,不要这样说,“如果我是你” “唉,算了吧” “怎么,我想你不会是要减薪水吧!” “那不是个好主意,因为” “我来告诉你该怎么做” “不不不,如果你不把握这个机会” “让我给你些忠告”,帮助员工进行全面分析,承认你也有烦恼 避免发表自己的观点 提出事实和选择方案,帮助员工自己找出解决方案,接受员工的解决方案 对下一步的行动计划和回顾时间达成一致,课程纲要,评估的目的,评估的的目的是为了激励员工改善业绩: 就公司对员工的期望达成一致 讨论他们的
8、业绩 确定他们的强项和弱项 给出正面的评价,提出建设性的批评 理顺与合作者之间的关系 向他们提供必要的支持,其中包括发展和培训,本单元主要研讨,评估人的准备 被评估人的准备 挑战的绩效面谈,评估人的准备工作,上次评估达成了哪些一致意见?查看一下记录 被评估人在评估阶段(一个较长的时间)的业绩如何?哪些方面做得比较好?为什么?哪些方面比较欠缺?为什么? 被评估人有哪些强项和弱项? 被评估人的职责发生了哪些重大变动?查阅职位说明书 哪些因素致使被评估人的工作在上一个评估阶段变得更加困难(资源、他人支持、工作关系、不可预见的危机或者政策等等)? 是否需要向被评估者提供培训和发展? 你希望被评估人在下
9、一个评估阶段取得哪些成绩? 安排评估面谈(不受干扰、适当的地点、充裕的时间、书面工作、提前通知被评估人做好准备等)。,本单元主要研讨,评估人的准备 被评估人的准备 挑战的绩效面谈,被评估人的准备,过去 你的职责 你的业绩 你的岗位职责 困难 当前 强项和弱项以及工作喜恶 问题 将来 培训和发展 下一个评估阶段 你的职业发展,本单元主要研讨,评估人的准备 被评估人的准备 挑战的绩效面谈,绩效面谈的要点,基于已做出来的业务结果和业务行为 重事实,不要臆测 要首先肯定成绩,再谈发掘潜力和改善空间 绩效提升是一个爬台阶的过程,要有成功作基础 同时要让被评估人看到发展和改善的空间 绩效面谈紧密围绕个人业
10、绩,没有必要与他人攀比 绩效面谈应该在一个安静不受干扰的环境下双方专心交流,有关绩效评估的若干 敏感问题,如果被评估人与其他人攀比怎么办? 绩效结果直接与绩效奖金相关联,被评估人情绪激动怎么办? 绩效结果可能会与个人的职业前途直接相关,评估中是否要留点面子?,针对性绩效提升计划,让员工与你坦诚相见,营造一种宽松的氛围 表扬和鼓励 询问和倾听 让评估人有充分时间去畅谈,直面问题,针对业绩而不是个性 实用积极的言语 鼓励员工自我评估 不要对评估人进行“突然袭击”,达成一致目标,策划面谈内容 实事求是 对可衡量的目标达成一致 确定回顾日期,花旗银行绩效考核在员工发展中的运用,做虚/做秀的表现,政府工作报告 面谈时没感觉 不知道上面写的是什么 不知道自己写了什么 没有行动计划 计划没有办法做 人事的事,做实/做出效果的表现,大家成了工具的主人 通过与上级的沟通,明确了职责、目标及衡量标准 让下属明确了工作方向及重点 看得见的计划,摸得着的行动 坦诚、直接、简单的人际 共同的承诺 人力资源与业务绩效伙伴,谢谢!希望可以成为您成功管理的助力者!,