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1、传化华洋基于 战略的人力资源规划报告,凯迈企业咨询有限责任公司 二零零九年十一月,浙江传化华洋化工有限公司组织设计和人力资源规划项目之,一个完整的人力资源规划是基于战略和组织的要求，通过对员工数量、结构和技能的预测和供求分析，从而制定一整套人力资源方案,战略规划,员工数量、结构、技能现状及供给分析,员工数量,组织设计要求,人力资源要求,员工结构,员工技能,需求预测,招 聘 计 划,培 训 计 划,薪 酬 计 划,绩 效 计 划,职 业 发 展 计 划,配 置 计 划,退 休 解 聘 计 划,劳 动 关 系 计 划,人力资源实施计划,供需综合考虑,在传化华洋的人力资源规划中，我们通过对传化华洋战
2、略的梳理，充分考虑管理层的发展意愿以及调研和访谈中反映出的关键人力资源问题，从而进行有重点的规划,员工数量规划,员工总体数量,员工结构（生产、销售等）,各部门员工数量,员工关键技能,关键人才规划,人力资源重点工作计划,招 聘 计 划,培 训 发 展 计 划,能 力 模 型 建 设 计 划,职 业 生 涯 规 划 计 划,人力资源管理 最佳实践借鉴,人力资源规划,员工关系管理,组织发展,薪酬福利管理,绩效管理,职位管理,定义华洋关键人才，明确吸引、激励关键人才的人力资源策略,梳理与华洋战略相匹配的关键专业技能，为招聘、培训和绩效考核提供支持,其他人力资源模块,重点围绕关键人才,1,员工数量规划,
3、2,3,4,关键技能梳理,关键人才规划,人力资源重点工作计划,附 人力资源管理最佳实践借鉴,首先，我们从公司战略和业务出发，制定出了传化华洋2008-2010年业务发展所需要的员工数量及分布,原则,与业务发展密切相关的生产人员和销售人员按照业务目标进行规划 与业务支持密切相关的其他职能支持和管理人员按照管理要求和一定比例进行规划,指标的选择,选取销售收入目标作为规划的主要依据，基于以下考虑： 销售收入是与生产人员和销售人员数量密切相关的业务指标； 销售收入是衡量传化华洋发展的主要战略性指标； 能够更好的体现公司发展规模方面的战略考虑,传化华洋2008-2010年员工数量规划思路如下,造纸事业部
4、 销售收入目标,生产人员人均销售收入指标,销售人员人均销售收入指标,生产人员数量,销售人员数量,=,=,+,塑料事业部 销售收入目标,生产人员人均销售收入指标,销售人员人均销售收入指标,生产人员数量,销售人员数量,=,=,+,销售人员数量,生产人员数量,+,其他职能支持和管理人员数量,+,注：详见员工总体数量规划 生产/销售人员人均销售收入指标根据2004-2006年人均销售收入及增长率进行推算，详见文件中“销售人员和生产系统人员数量预测” 其他职能支持和管理人员数量依据一定比例规划，销售+生产/其他人员比例规划依据详见文件“华洋员工分布”、“上市公司员工分布”和“比例参考”,员工总体数量,传
5、化华洋2008-2010年员工总体数量规划,注：各部门（生产和销售系统以外）员工数量规划详见附表,说明：员工数量根据华洋业务目标进行预测，以供华洋参考，员工实际数量需要根据业务发展和管理要求进行调配和补充；销售人员包括销售部、国际商务部和客服部销售服务员工，生产人员包括生产部门员工和生产服务员工（设备动力、质保、安全环保（协警除外）,1,员工数量规划,2,3,4,关键技能梳理,关键人才规划,人力资源重点工作计划,附 人力资源管理最佳实践借鉴,传化华洋员工的技能要求包括核心能力、基础技能和专业技能三个层面，关键技能的梳理主要针对岗位所需要的专业技能,核心能力,岗位基础 技能,岗位专业 技能,在某
6、个特定角色或工作中所需的独特的技能,在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同,是公司文化、业务和管理需求的反映,Excel、Word、PPT等办公软件的应用 ,合作能力 沟通能力 学习能力 决策能力 ,技术服务 产品开发 ,关键技能梳理,根据战略要求梳理传化华洋发展所需要的关键技能,以市场的稳固和拓展为支撑拓展产品线,通过内外资源的利用，实现产品线的扩展,战略要点,提供技术服务解决方案的行业专家,发展关键要素,产品和技术的市场分析,投资运作,流程优化和运作水平提升,技术服务,国际拓展,关键技能,市场分析,投资管理,产品研发项目管理,技术服务,国际商务管理,关键技能定位及内容
7、（1/5）,关键技能定位及内容（2/5）,关键技能定位及内容（3/5）,关键技能定位及内容（4/5）,关键技能定位及内容（5/5）,1,员工数量规划,2,3,4,关键技能梳理,关键人才规划,人力资源重点工作计划,附 人力资源管理最佳实践借鉴,关键人才是企业资源中最具增长潜力和价值的资源，对于传化华洋的可持续稳定发展具有至关重要的作用，关键人才有一定的判定标准,关键人才定义,细化策略,规划保障,员工所在岗位要求企业相关实践经验丰富； 通常企业自己培养周期较长； 替代成本高 通常一个企业的关键员工比例为10-20%左右,定 义,关键人才是对企业创造利润和价值有直接重大影响，对企业战略实施具有重要推
8、动作用的员工,判定标准,拥有特殊的专业才能和经验，是人才市场上的稀缺资源； 对实现企业战略目标具有重要作用，对企业的目标和效益影响很大； 掌握核心业务、拥有专门技术、控制关键资源，在企业经营中具有不可替代的作用； 企业管理创新和技术创新的领导者和主要驱动者,关注点,根据对传化华洋的战略定位、业务发展实际和人力资源的理解，我们将下面几类人才定位为关键人才,关键人才定义,细化策略,规划保障,战略定位,战略目标,重点考虑,关键人才,具有一定国际影响力的造纸化学品和塑料化学品产品和服务解决方案专家,2010年销售额10亿 2010年利润0.75亿 确立造纸和塑料化学品国内市场的强势品牌地位 初步形成自
9、身核心竞争力 形成国内一流的专业化运作团队,基于企业长远发展的战略管理和实施能力 面向市场的产品研发能力 面向市场的技术服务能力 强大的营销能力 收购、兼并、合资等投资运作能力 国际市场拓展能力,中高级管理人才 技术研发人才 市场分析人才 技术服务人才 高级营销人才 投资运作人才 国际商务人才,从传化华洋战略出发，对传化华洋发展的关键人才进行定义,关键人才定义,细化策略,规划保障,同时，从生产和经营管理角度看，对下面几类人才也应该引起重视,传化华洋需要对关键人才从吸引、培养、激励和保留的策略和措施上进行高度重视,关键人才定义,细化策略,规划保障,吸 引,培训发展,激 励,保 留,关键人才怎样获
10、取？主要依靠内部培养还是外部招聘？,如何有效激发关键员工的斗志，激励他们保持最佳绩效？,采取怎样的留人策略，使关键人才更好地为企业服务？,促进员工发展的培养机制如何？员工发展通道如何？,为关键人才度身订做发展计划，在计划里，包括参加什么培训、什么活动，需要看什么书 “良师益友计划”：设有导师库和弟子库，导师和弟子进行一对一的交流，并通过培训和会议强化学习,关键人才每季度要阅读一本管理或专业的书籍，并撰写读书心得与他人心享；每季度要撰写一个管理案例，进行经验总结并与他们交流分享；每年要针对个人成长制定一项改进计划,在关键人才培养和激励方面，我们选取沃尔玛中国和伊利集团进行借鉴,关键人才定义,细化
11、策略,规划保障,关键人才定义,细化策略,规划保障,在关键人才培养和激励方面，我们选取沃尔玛中国和伊利集团进行借鉴（续）,针对传化华洋企业实际，以技术研发人才为例进行规划，同时对高级营销人才、中高级管理人才和国际商务人才规划的重点进行分析,技术研发人才,如何吸引、获取？ 如何进行内部培养、促进技能提升？ 如何进行有效激励和保留？,高级营销人才,营销队伍如何形成发展梯队？,国际商务人才,如何进行内部学习机制建设？,中高级管理人才,国际商务如何在队伍建设上做出改进？,关键人才定义,细化策略,规划保障,技术研发人才在内部培养的同时，重点是吸引外部人才加盟,技术研发人才,需求分析,主要获取来源,缺口较大
12、，对技术和实践经验要求较高，内部培养不能满足企业发展速度的需要,获取策略,大专院校 科研单位 跨国公司研发部门 其他同行业企业,委托猎头寻找跨国公司化学品技术研发优秀人才 通过多方渠道从竞争对手处挖 在和科研院所的合作过程中发现人才，吸引加盟 有效借助合作科研单位，比如沈阳化工研究院的技术研发力量为技术研发服务 在华洋进行收购、兼并、合资过程中留住技术人才,关键人才定义,细化策略,规划保障,传化华洋需要健全完善技术研发人才的培养计划和学习机制,关键人才定义,细化策略,规划保障,培养定制化,技术研发部门制定技术研发人才培养计划，可根据计划协调资源，有重点进行,指导人计划,明确“传、帮、带”机制，
13、有主管指导人指导新员工的学习，并且将新员工指导工作成效纳入对主管指导人的考评,专业培训,对技术研发人才进行系统、专业培训，在技术研发部门内部培养讲师队伍，同时加强外部技术专家对技术研发人员的培训,研讨会,举办定期或不定期技术研发专题研讨会，健全内部沟通学习机制,读书学习,开展读书学习活动， 技术研发人才制订读书学习计划，通过公开演讲、学习心得交流会等形式进行交流,在技术研发人才的激励上需要有所突破，从战略高度引起重视，为技术研发人才提供具有市场竞争力的薪酬和激励,关键人才定义,细化策略,规划保障,有竞争力的薪酬,调研了解行业内竞争对手的薪酬水平和激励举措，对比华洋技术研发人才的激励政策，形成应
14、对策略和措施，保障华洋对技术研发人才的激励具有市场竞争力,有倾向激励,注重激励体系和技术研发项目的有效结合，加大项目成果方面的激励力度,多种激励方式,除按照新产品销量提成和项目评奖外，增加评奖形式，扩大激励范围，设立技术革新奖、技术贡献突出人才奖等多种形式，给予技术研发人才以物质和精神激励,多种福利组合,除长期激励和谈判工资外，为高级技术人员提供更具竞争力的福利组合,关注自我实现,为技术研发人员创造高层次技术研讨和交流机会，增强技术研发人员企业荣誉感和自豪感,建立起层次化的营销员工梯队，培养高级营销人才,关键人才定义,细化策略,规划保障,营销部经理,大区销售经理,业务员,事业部营销策略和计划直
15、接制定者和实施者，对事业部市场开拓和销售业绩负责，营销团队建设的主要负责者,角色定位,区域销售计划和目标完成的主要负责者，对区域市场的开拓和维护负责，对区域营销团队建设负有领导责任,市场和客户开拓和维护者，区域销售计划和目标的分解执行者,高级营销人才,培养和发展关注点,高级营销人才以内部晋升为主，按照层次化梯队的能力要求进行人才培养,关注销售业绩优秀者 对沟通、合作、学习和决策等综合能力进行培养，以大区销售经理带队实践和企业内部培训等方式实现 提供适当比例的优秀业务员作为大区销售经理储备,制定大区销售经理职业生涯规划 对拥有优秀销售业绩、良好营销团队建设能力的大区销售经理进行重点考察，作为营销
16、部经理储备 可在传化集团营销系统进行统一调配,配合传化集团组织的中高级管理人员培训和学习，在中高级管理人员中以学习交流的形式健全内部学习机制,关键人才定义,细化策略,规划保障,学习行动计划,学习交流活动,跨部门总结交流,增强市场意识,中高层管理人员根据集团和公司人力资源部指导制定学习行动计划，明确读书和学习重点，上报公司备案，在中高层管理人员之间共享学习行动计划,基于学习行动计划的实施，定期举办中高层管理人员学习交流活动,涉及到跨部门的项目、活动或者事件，由牵头部门或者高层管理人员组织跨部门的事后学习和交流，总结经验教训,增强有关行业、客户、市场信息的内部学习和共享，强调无论是业务部门还是其他部门都要树立客户和市场意识,目前国际商务部人员中尚未形成有一定规模和层次化的团队，国际商务人才的引进和自身队伍建设对国际业务的拓展十分关键,关键人才定义,细化策略,规划保障
