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1、2012年工程技术部项目管理流程培训,北京江河瑞通技术发展有限公司 徐友顺 2013年1月,目录：,项目过程管理定义 项目管理的意义 项目前期准备 项目执行过程 关键点控制 案例分析,一.项目过程管理定义,项目过程管理的定义是什么？ 为什么要实行项目过程管理？ 如何执行项目过程管理？,1.1项目过程管理的定义是什么？,项目过程管理（简称项目管理-PM），是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和考核，以实现项目的目标。 “现代管理，项目就是一切，每个人都是一个项目
2、管理者”,1.2为什么要实行项目过程管理？,不是小偷穿上了燕尾服就成了高尚的绅士，项目管理不是填一些模板、走一些流程、用一些工具或套一些框架，而是要改变人工作或解决问题的思维方式，要掌握项目管理各种工具和流程为什么要这样做的内在本质含义，而非为了用工具（或流程）而用工具（或流程），如果习惯思维方式没有改变，任何形变而神不变的东西，只是带来形式上的内耗。 唯有项目管理的理念正在与所从事的业务工作融为一体，不断深入摸索、总结和优化，形成各种精细化的检查单，只有深入的细节中去，才能发挥项目管理的强大作用。,1.3如何执行项目管理？,计划性 对项目结果进行规划和估算，制定总体目标和要求 对项目过程进行
3、详细计划、分解，具体分解各任务的活动、时间、资源、成本 预先规划好项目的质量、风险、沟通、外包事宜 责任明确、清晰 明确项目、任务、工作的责任人、牵头人、执行人（包括所有项目干系人的责任） 明确与责任人的责任、授权及考核标准 明确考核措施（评审、验证等） 过程的控制 不是到最后才看结果，而是项目的全过程都得到适当的指导、监督、纠正，以保证结果 控制的持续性、层次性 项目信息的沟通和透明 项目管理的系统性、全面性和综合性 范围（包括质量要求）、时间、成本三大管理目标的统一 项目管理贯穿全过程，项目启动、计划、执行、控制、收尾 大家都在同一个模式、框架内协同工作 统一的思维框架、议事框架、工作模式
4、 大家都以项目管理的思想考虑如何管理、推进、配合项目的工作并做出行动。,二.项目管理的意义,1、实行科学化管理，更加正确规范地做事，通过对各个阶段实行严格的控制，保证质量、成本、进度、范围的要求，使得系统投入产出最佳化； 2、让大家进行群体系统思考，从横向各个解决问题的阶段和纵向九大领域各方面提供系统思考的方式； 3、项目计划是项目管理的核心，提高统筹策划能力，项目管理就是提高大家的预测能力，预测能力体现一个公司的卓越能力，从被动转化为主动，提高我们预测和预防风险的工作能力； 4、项目管理就是要求我们有明确的共同目标，工作目标要信守承诺，根据成效落实相应奖罚； 5、项目管理就是为了从原来的相互
5、协助作为帮忙变成了义务，应该做的事情，加强了团队成员的协助； 6、项目管理非常重要的就是集成协同并进的管理，对各个方面的协同有效执行进行管理，便于工作的有序有效。 7、项目管理就是要求工作文档化，文档化不是为了归档而文档化，孤立的形式归档是没有任何意义的。,三.项目前期准备,项目小组组建 工作量分析 人员责任分析 成本分析 进度计划分析 项目难点分析,3.1项目小组组建,3.2工作量分析,工作量,实施工作量,沟通工作量,不可预见量,预警系统安装工程量 监测系统安装工程量 中心机房实施工程量,项目实施汇报制度（对内、对外） 项目方案确认制度,工程量变更 设备安装技术指标 项目商务沟通 自然因素,
6、前期工作量,项目计划 项目预算 项目查勘 实施方案确定 实施准备,3.3人员责任分析,一、项目经理 项目第一负责人，负责整个项目的项目计划，项目沟通，项目考核。 二、商务负责人 协助项目经理进行现场商务事宜的处理、反馈。 三、采购负责人 根据项目所需进行设备采购。 四、货运负责人 负责项目货物调配发货。 五、实施小组 根据项目实施计划进行项目实施，定期不定期向项目经理汇报项目进度情况。,3.4成本分析,3.5进度计划分析,3.6项目难点分析,四.项目执行过程,一.项目沟通 二.现场勘查 三.采购申请 四.变更申请 五.施工部署 六.安装测试 七.系统联调 八.项目验收 九.遗留问题解决 十.项
7、目移交,4.1项目沟通,项目沟通贯彻于整个项目过程：,项目启动会,项目订货沟通 项目到货期沟通 设备安装方式沟通,验收时间沟通 验收流程沟通 验收细节沟通 验收专家费沟通,回款要求沟通 回款及点沟通,4.2现场勘查,现场需要勘查 什么项目,一.自动雨量站（部分）； 二.广播站（部分）； 三.自动水位站（全部）； 四.气象站（全部）； 五.墒情站（全部）； 四.中心机房(全部)；,4.3采购申请,未变更物品 采购申请,变更物品 采购申请,项目经理进场后 立即启动采购,完成变更事宜后 立即采购,承诺物品 采购申请,协议达成后 采购,4.4变更申请,提出变更申请的原因： 一、设备停产； 二、安装环境
8、的要求； 三、该部分的建设成本、采购成本远远超出； 四、业主的要求； 申请变更的目的： 一、减少项目建设成本； 二、完成项目建设； 三、达到客户的最终期望值。 如何进行项目变更： 一、设备性能比较、安装方式沟通； 二、价格诱导；,4.5施工部署,施工部署是对整个建设项目全局作出的统筹规划和全面安排，其主要解决影响建设项目全局的重大战略问题。施工部署由于建设项目的性质、规模和客观条件不同，其内容和侧重点会有所不同。 一般应包括以下内容： 确定工程开展程序、 拟定主要工程项目的施工方案、 明确施工任务划分与组织安排， 编制施工准备工作计划等。,4.6安装测试,安装前期调试 1.简易站调试；2.RT
9、U调试；3.广播站调试；4.水位站设备整体调试。 安装期测试 1.中心机房设备测试（硬件、功能）；2.简易站精度测试；3.自动站精度测试；4广播站功能测试。,4.7系统联调,一、监测设施系统联调； 二、中心站硬件设备系统联调； 三、预警流程系统联调； 四、发布系统系统联调； 五、预警设施系统联调； 六、会商系统联调； 七、测试联调文档归整。,4.8项目验收,申请验收时间 一、项目执行到80%，递交验收申请书，时刻准备验收。 验收事宜沟通 一、验收流程沟通（会议流程安排） 二、验收费用沟通 三、验收期间公司配置资源沟通 验收准备 一、项目验收文档准备 二、验收汇报PPT准备 三、验收专家问题准备
10、 四、向单位递交验收申请，提供验收资料审核，借验收费用。 验收后递交文档 一、验收鉴定书 二、移交清单,4.9遗留问题处理,工作量确认 解决方式确认 响应时间确认 责任确认 资金确认 遗留问题确认单签署,4.10项目移交,一、验收资料移交； 二、建设站点信息移交； 三、项目资费设备费用清单移交； 四、网络信息移交； 五、设备移交，签收移交清单； 六、遗留问题移交。,五.关键点控制,预计到货时间与实际到货时候的控制 预算与实施成本的控制 计划工期与实际工期的控制 变更的控制 项目建设效益与预计效益的控制 关键性文档的控制 关键问题的响应控制,5.1预计到货时间与实际到货时间的控制一,理想 今天申
11、请 明天采购 后天发货,现实 设备型号无法 确定，采购申请 无法一次提交 业主需求一再 变化，变更手续 业主不签字 采购周期时间 得不到响应,对比,5.1预计到货时间与实际到货时间的控制二,解决方法： 项目前期制定到货计划； 项目采购物品类别分类； 项目采购物品急缓分类； 优化发货效率； 催促项目资金回收； 加强项目汇报沟通。,5.2预算与实施成本的控制,一、降低土建实施成本； 二、优化土建实施方案； 三、加强人员出差成本管理意识； 四、进行项目变更； 五、合理安排施工计划。,一、缩短设备供货期， 二、优化配置，施工从易到难，分部实施； 三、实施标准化，增强可复制性； 四、选择优秀的土建施工单
12、位； 五、提高实施人员技能水平； 六、严格执行项目实施计划； 七、沟通、汇报项目进展，以便调配资源。,5.3计划工期与实际工期的控制,5.4变更的控制,工程设计变更申请书 （承包【2012】变更007号） 项目名称：赫山区2011年度山洪灾害防治非工程措施建设项目 合同编号：HNDTC2011-HW(SB)-205 承 包 人： 北京江河瑞通技术发展有限公司 项目经理：肖艳芳 日 期：2012年2月15日,5.5项目建设效益与预计效益的控制,实行定期、不定期汇报制度，以书面汇报的材料递交给业主，项目实行周汇报制度。保证现场建设目标与业主单位设想目标一致。 控制方法： 设备选型准确性； 技术路线
13、不偏离； 项目效益不定期汇报； 运行效果预先展示； 项目沟通通畅性。,5.6关键性文档的控制,进场报验文档 设备到货验收文档 变更文档 安装确认文档 测试文档 技术方案文档 移交文档 支付文档,5.7关键问题的响应控制,准确；及时； 通畅；一致； 响应；沟通； 正式。,六.案例讨论、一,某公司中标一山洪项目，中标价格为100W。项目采购预算成本为60W，项目实施预算成本为30W，项目合同实施工期为30天，需要在规定时间完成。否则实施单位需要按合同要求赔偿违约金。 我们如何执行这个项目？,六.案例分析、二,小王在A系统集成单位任项目经理，小李在一个B设备销售单位任销售主管，恰好一个项目小王需要采购的设备小李单位有销售，小王应该怎么做？,六.案例分析、三,小王是某单位资历和经验非常丰富的项目经理，负责单位很多项目实施，实施期间小王非常繁忙；小李是该单位的质量监督员，负责收集项目进展情况，每次小李给小王打电话沟通，小王都说自己很忙，项目都正常进行，我保证项目不会出任何问题，一有时间就递交项目进展报告。因小王未按时递交项目汇报情况，小李每次都会受到主管的领导指责，我们可以通过何种方式来帮助小李？,谢谢,
