(交通工程项目管理与质量控制)01.情境一组织项目经理部

《(交通工程项目管理与质量控制)01.情境一组织项目经理部》由会员分享，可在线阅读，更多相关《(交通工程项目管理与质量控制)01.情境一组织项目经理部（41页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第一部分 项目启动阶段 情境一 组织项目经理部,目录,任务一 认识交通工程项目管理 任务二 理解项目管理组织机构 任务三 成为一名项目经理,任务一 认识交通工程项目管理,一、项目 二、交通工程施工项目 三、工程项目管理的类型 四、施工方项目管理,一、项目,1项目的含义 项目是指在一定的约束条件下(如限定资源、限定时间)，具有特定目标的一次性任务。 2项目的特征 项目实施的一次性 项目实施的目标性 项目实施的整体性 项目与环境的制约性,二、交通工程施工项目,(一) 交通工程设施的组成 交通工程设施主要包括交通安全设施和交通机电系统两大部分。 交通安全设施包括标志、标线、视线诱导标、护栏、防眩设施

2、、隔离栅等设施。 交通机电系统包括通信、收费、监控、照明及供配电等设施。 广义的交通工程设施还包括救援系统、服务设施、环保设施等部分。,二、交通工程施工项目,1交通安全设施 交通安全设施用于向道路使用者提供各种警告、禁令、道路指示和诱导信息，以达到安全和畅通的目的，同时起到美化高速公路的作用。 交通标志。 交通标线。 护栏。 隔离栅。 防眩设施。 视线诱导标。,二、交通工程施工项目,2交通机电系统 交通机电系统是发挥道路设施交通功能的主要辅助系统，是对高速公路实施现代化管理的主要工具。 收费系统。 监控系统。 通信系统。 照明系统。 供电系统。,二、交通工程施工项目,(二) 交通工程设施及项目

3、施工的特点 1交通安全设施工程的特点 交通安全设施施工的特点是点多面广，工程量小，现场分散；交叉施工多，平行施工多； 施工面受土建工程进度和质量的制约严重(比如路基不密实、沉降未稳定、混凝土结构上的预埋件施工粗糙等，均可降低安全设施的施工质量)； 进场材料绝大部分为成品或半成品； 单点施工难度相对较低，但要达到较高的总体质量标准，则需要花费极大工夫。,二、交通工程施工项目,2交通机电工程的特点 交通机电工程既有土木部分，又有机电部分，既有硬件，也有软件。随着硬件设施的逐步标准化，软件的功能、稳定性越来越重要。机电工程关键工序是设备的现场安装及调试。 机电工程施工质量和进度受工作界面的影响较大。

4、公路工程线路较长，土建工程进度难以统一，各标段施工计划安排存在差异；房建工程一般开工较晚，且往往由于场地、拆迁等因素影响，房建工程进度安排较紧。这些因素导致难以充分考虑机电工程的安装需要，存在工作面的质量水平与适时提供的问题。,三、工程项目管理的类型,1工程项目管理的概念 工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。,三、工程项目管理的类型,2工程项目管理的类型 按建设工程生产组织的特点，一个项目往往由众多参与单位承担不同的建设任务，而各参与单位的工作性质、工作任务和利益不同，因此就形成了不同类型的项目管理。按建设工程项目不

5、同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下几种类型： (1) 业主方的项目管理(包含投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务)； (2) 设计方的项目管理； (3) 施工方的项目管理(包含施工总承包方和分包方的项目管理)； (4) 供货方的项目管理(包含材料和设备供应方的项目管理)； (5) 建设项目工程总承包方的项目管理等。,四、施工方项目管理,施工方作为项目建设的参与方之一，其项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。其项目管理的目标包括施工的成本目标、施工的进度目标和施工的质量目标。 施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计

6、阶段、动用前准备阶段和保修期。在工程实践中，设计阶段和施工阶段往往是交叉的，因此施工方的项目管理工作也涉及设计阶段。,四、施工方项目管理,1施工方项目管理的任务 施工方项目管理的任务包括施工安全管理、施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工合同管理、施工信息管理和与施工有关的组织与协调。 施工方是承担施工任务的单位的总称谓，它可能是施工总承包方、施工总承包管理方、分包施工方、建设项目总承包的施工任务执行方，或仅仅提供施工劳务的参与方。施工方担任的角色不同，其项目管理的任务和工作重点也会有差异。,四、施工方项目管理,2施工总承包方的管理任务 施工总承包方(General Contracto

7、r，GC)对所承包的建设工程承担施工任务的执行和组织的总的责任。它的主要管理任务如下： (1) 负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织与协调等。 (2) 控制施工的成本(这是施工总承包方内部的管理任务)。 (3) 施工总承包方是工程施工的总执行者和总组织者，它除了完成自己承担的施工任务以外，还负责组织和指挥它自行分包的分包施工单位和业主指定的分包施工单位的施工(业主指定的分包施工单位有可能与业主单独签订合同，也可能与施工总承包方签约，不论采用何种合同模式，施工总承包方应负责组织和管理业主指定的分包施工单位的施工，这也是国际惯例)，并为分包施工单位提供和创造必要的施工条

8、件。 (4) 负责施工资源的供应组织。 (5) 代表施工方与业主方、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调等。,四、施工方项目管理,3施工总承包管理方的主要特征 施工总承包管理方(Managing Contractor，MC)对所承包的建设工程承担施工任务组织的总责任。它的主要特征如下： (1) 一般情况下，施工总承包管理方不承担施工任务，它主要进行施工的总体管理和协调。 (2) 般情况下，施工总承包管理方不与分包方和供货方直接签订施工合同，这些合同都由业主方直接签订。 (3) 不论是业主方选定的分包方，还是经业主方授权由施工总承包管理方选定的分包方，施工总承包管理方都承担对其的组织

9、和管理责任。 (4) 施工总承包管理方和施工总承包方承担相同的管理任务和责任，即负责整个工程的施工安全控制、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织与协调等。 (5) 负责组织和指挥分包施工单位的施工，并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。 (6) 与业主方、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调等。,四、施工方项目管理,4建设项目工程总承包的特点 建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。 建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干，也不是“

10、交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。,任务二 理解项目管理组织机构,一、基本的组织结构模式 二、项目管理的组织结构图 三、施工管理的工作任务分工 四、施工管理的管理职能分工 五、施工管理的工作流程组织,一、基本的组织结构模式,图1.2 组织结构图 图1.3 合同结构图,一、基本的组织结构模式,表1.1 项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别,一、基本的组织结构模式,组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素(各工作部门)之间的指令关系

11、。 组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。 组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。而工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。 在一个工程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴。,一、基本的组织结构模式,1职能组织结构的特点及其应用 在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。一个工作部门的多个矛

12、盾的指令源会影响企业管理机制的运行。,一、基本的组织结构模式,2线性组织结构的特点及其应用 在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。,一、基本的组织结构模式,3矩阵组织结构的特点及其应用 矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。在矩阵组织结构最高指挥者(部门)下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。纵向工作部门如人、财、物、产、供、销的职能管理部门，横向工作部门如生产车间等。,一、基本的组织结构模式,(a) 矩阵组织结构,(c) 以横向工作部门指令

13、为主的矩阵组织结构,(b) 以纵向工作部门指令为主的矩阵组织结构,二、项目管理的组织结构图,对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图(Diagram of Organizational Breakdown Structure，DOBS)，或称项目管理组织结构图。 项目组织结构图反映一个组织系统(如项目管理班子)中各子系统之间和各元素(如各工作部门)之间的组织关系，即反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。 项目结构图描述的是工作对象之间的关系。,二、项目管理的组织结构图,三、施工管理的工作任务分工,业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单

14、位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。 为了编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施的各阶段的费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上确定项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。,三、施工管理的工作任务分工,1工作任务分工 每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。在编制项目管理任务分工表前，应结合项目的特点，对项目实施各阶段的费用(投资或成本

15、)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。 在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和上述管理任务主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表。,三、施工管理的工作任务分工,2工作任务分工表 在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门(或个人)负责，由哪些工作部门(或个人)配合或参与。无疑，在项目的进展过程中，应视必要性对工作任务分工表进行调整。 (1) 任务分工表主要明确哪项任务由哪个工作部门(机构)负责主办，同时，明确协办部门和配合部门，主办、协办和配合部门在表中分别用三个不同的符号表示。 (2) 在任务分工表的每一行，即每一个任

16、务中，都有至少一个主办工作部门。 (3) 运营部和物业开发部参与整个项目实施过程，而不是在工程竣工前才介入工作。,四、施工管理的管理职能分工,管理职能的内涵：管理是由多个环节组成的过程，即： (1) 提出问题； (2) 筹划提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析； (3) 决策； (4) 执行； (5) 检查。,五、施工管理的工作流程组织,工作流程组织包括： (1) 管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程； (2) 信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程； (3) 物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作流程、外立面施工工作流程等。,五、施工管理的工作流程组织,1工作流程组织的任务 每一个建设项目应根据其特点，从多个可能的工作流程方案中确定以下几个主要的工 作流程组织： (1) 设计准备工作的流程； (2) 设计工作的流程； (3) 施工招标工作的流程； (4) 物资采购工作的流程； (5) 施工作业的流程； (