《准经营部经理培训教材----如何用好你周围的人（word档，28页）》由会员分享，可在线阅读，更多相关《准经营部经理培训教材----如何用好你周围的人（word档，28页）（28页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、准经营部经理培训教材第二章1如何用好你周围的人 用人是一种艺术，也是一种最实用的艺术。善于用人不仅可以弥补自己的不足，还可以使自己变得强大无比。不善于用人，即使是本人再优秀，终也难成大事。(1)永远找最棒的人来帮你工作 微软公司总裁比尔.盖茨认为，成功经营公司的第一个法则，就是找最棒的人来帮你工作。他找的人不但懂计算机，同时也懂得如何做生意。假如你只是懂计算机，只懂芯片和软件，这个人他是不要的。所以他找的人一开始就具备了经营和技术上的条件，所以他可以不断地良性循环。然而一般来说，公司在增员的时候，都没有考虑得非常周密，都是觉得反正他是做行政，他只要懂行政就好了，他是做业务，他懂业务就好了，他懂
2、那么多干什么。事实上，每一个人都需要负担两三个人的责任，所以在找人的时候是非常重要的。同时，最好的人才大部分都在你的竞争对手那边，所以你应该想办法吸引你竞争对手的那些伙伴。当然有些人说这是很不道德的事情，事实上，只要你的条件具备，人才就会被你吸引而来。 长虹电子集团公司总经理倪润峰，花了10年心血终于把长虹变成了一气贯长虹、如日中天的彩电企业。倪润峰也被世界统计大会授予“经营管理大师称号，并获得了亚洲周刊的亚洲96位企业家成就奖。 倪润峰的成功是有多方面的原因的，也给了我们诸多可以借鉴的宝贵经验，其中一条就是：为了长虹，不惜一切笼络人才。 赵勇是清华大学毕业的博士后，在清华读书14年，毕业后就
3、参加了国家重点项目的研制开发。1993年，出色地完成了国家使命的赵勇来长虹商调在长虹工作的妻子回京一事。 倪润峰得知赵勇是一个不可多得的人才，主动找赵勇商谈希望赵勇也能留在长虹。，看起来这有些不可能，可是倪润峰锲而不舍，经过两次倾心长谈，终于打动了赵勇的心，妻子没调走自己也留在了长虹。赵勇说：“是倪总的人格魅力吸引了我。 留住赵勇后，倪润峰马上给赵勇安排了一班人马，任他调度使用，让他攻克大屏幕彩电模具难关。对手一个热衷于科研事业的人来说，这是最大的鼓励和诱惑，上司的充分信任，自由的实验空间，充足的资金来源，让赵勇干劲十足，仅在一年内，赵勇就为长虹填补了这一机构设计制造上的空白。 倪润峰对赵勇的
4、这一贡献也给了相应的奖励，1995年赵勇就住进了180平方米的专家楼，1996年被提升为长虹设计四所所长。面对如此鼓励，赵勇更是勤奋工作，“长虹红太阳一号工程”，就是他决策的。 倪润峰为长虹赢得了赵勇，赵勇为长虹赢得了明天。 “伏龙，凤雏得一可安天下”，三国时的诸葛亮可以说是最棒的人才，刘备三顾茅庐，礼贤下士终于请得诸葛出山。使刘备能由“孤穷”状态而发展到“三分天下有其一的局面。 请记住，成功最快速的方法是： 第一帮成功者工作； 第二，跟成功者合作； 第三，找成功者来帮你工作。(2)合作是一种领袖才能 有这样一个故事：一个人死后到地狱和天堂参观，在地获和天堂都看见有好多人围着一张桌子，桌子上摆
5、着各种各样的美食，但每个人手里只有一支两米长的叉子。然而不同的是地狱里的人自己顾自己，拼命想用自己手中的叉子把食物送到自己嘴里，艰难得很，以致不可能成功；而在天堂的人则是每人用自己的叉子将食物送到对面的人的嘴里，同时对方也用叉子把食物送过来，互相合作，犹如一体。 现在我们经常讲“双赢”即双方皆赢的意思。双方皆赢是一种在所有人们相互影响中一贯谋求共同利益的心理状态。双方皆赢意味着，所达成的协议或解决办法对大家都有益处，使大家均感满意。如果达成双方皆赢的解决办法，所有方面都会赞成所作的决定，并感到有义务执行已确定的行动计划。“双方皆赢”理论把生活视为一个合作的舞台，而不是竞技场。多数人往往用两分法
6、思考问题：不强则弱、不硬则软、不得则失。但是，这种思维方法是有重大缺陷的。它以权位为基础，而不是以原则为基础。双方皆赢所根据的观点是，每人都有众多机会，一个人的成功不是以牺牲或排除他人的成功为代价的。 善于团结人的人，天然就是一个领袖人物。他能引导其他人进行合作，或者引导他们团结在自己周围，完成一项共同的工作，他善于鼓舞他人，使他们变得活跃。通过他的协作，他完成了单靠自己无法完成的工作。在他的协作下，以他为核心的这些人给社会提供了更加有效的服务。 有些人天然是服从者，他们不知道一件事牵涉的范围有多大不知道该如何面对和处理棘手的问题。但他们也有与人协作的愿望，但是他们的协作是一种消极的协作。他们
7、会说：“你看我合适干什么，只要你安排了，我就会尽心去做。所以，通过是否善于合作，可以区分出一个人是不是一个领袖人物。 领袖人物具有极强的号召力，能鼓舞并指挥他属下所有的人员获得比在没有这种指挥影响力之下更大的成就。 社会上有各种行业的领袖人物。有政治领袖，有军事领袖，有工商业领袖，有社会团体的领袖。其中，商业领袖特别理解“共同谅解及合作精神的必要性。他们知道，要想成功，必须拥有这种精神。为达到这一目的，可通过自愿的方式，也可通过纪律的强化、个人不断修正自己的想法，与他人达成谅解与合作。 领袖人物会适当减化你的个人思想。有时他会使用强制的方式，有时他使用说服的方式，有时则使用惩罚或奖赏的手段，但
8、最好的合作是在潜移默化中完成这种减化的。领袖人物创造一种氛围，让你自己觉得放弃某些不合拍的想法是应该的。假如你个性过于突出，或者你有非常强烈的个人观念无法抛弃，那就不可能完成这种思想的统一。 不过，真正伟大的领袖，他们天生就具有一种特别的魔力，可以吸引其他思想。当希特勒(尽管他不够伟大，但他已经足够优秀)在国会发表演讲时，成千上万的人振臂齐呼：“嘿，希特勒!”这些人如醉如痴，因为他们认为领袖的思想为德意志民族找到了出路和希望。 当你成功地促进了人们进行合作时，你就具备了作为领导者的基本才能。(3)不要做“猪，也不要和“猪”讨论问题 在一个森林里，住着一群动物。有一次，洪水暴发，森林里没法再住下
9、去了，必须离开这个森林。动物们找来了一条船，想乘船去一个没有洪水的地方，于是动物们纷纷上了船。船上挤满了动物。严重超载。动物们知道：这样下去，船有沉没的危险。唯一的办法是：必须有几个动物离开这条船，可是让谁离开呢?谁又愿意离开呢?为公平起见，最后大家想出了一个主意：每个动物讲一个笑话，如果它的笑话能把船上所有的动物都逗笑，它就可以继续留在船上。否则，只要有一个动物没笑，它就得离开这条船。 最先讲笑话的是老牛，老牛讲了一个笑话非常好笑，船上的动物都笑了，除了一头猪，猪躺在那里，面无表情，好像什么也没有听见。按照规定，老牛必须离开这条船。老牛再三垦求大家能否通融通融，让自己在船上留下来。但有约在先
10、，不能违反。老牛无奈，只好下船。 ， 第二个讲笑话的是羊，羊讲了一个笑话，可一点也不好笑。大家正要让羊下船，这时猪却哈哈大笑起来，好像发生多么好笑的事情。动物们感到非常纳闷，便问：“猪先生，刚才牛讲了那么好笑的一个笑话你都不笑，而羊讲得笑话一点不好笑，你却笑得这么夸张，这是为什么呢?猪说：“唉呀!我终于明白刚才老牛讲的那个笑话是什么意思了，真是太好笑了!” 身为领导，经常要做出许多决策。请记住：自己不要做“猪”，另外你的团队是最好也别有“猪”，永远只和有资格参与讨论问题的人讨论问题，不要让“猪参与决策。(4)只用自己了解的人 美国前总统罗斯福说过：“一位最佳领导者，是一位知人善任者。” 司马光
11、在资治通鉴中说过：“夫人之材，各有所宜，虽周孔之材不能偏为人这所为，况其下乎?固当就其所长而用之。这话说得好，说得妙!人无完人，每个人都有这样或那样的短处。作为领导，不能只把眼光都盯在人家的短处上，“当就其所长而用之。否则，就会埋没人才，历史上、现实中这样的教训不知有多少。 美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军为总司令。当时有人告诉他，说格兰特嗜酒贪杯，难当大任。林肯却说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该送他几桶，让大家共享。”林肯总统并不是不知道酗酒可能误事，但他更知道在北军诸将领中，只有格兰特能够运筹帷幄，决胜千里。后来的事实证明，格兰特将军的受命，正是南北战争的转折点。这也说明了林肯
12、的用人政策，在求其人之所长，而不在求其人之为“完人”。 当然，林肯之所以懂得用人的这一诀窍，可真是好不容易才学会的。在这以前，他曾先后选用了三四位将领，选用标准都在求所用之人必须无重大缺点。但其结果，果然北军拥有人力物力的绝对优势，而在18611864年间，却一无进展。 反之，在南方的李将军领导下，从贾克林起，几乎没有一位将领不是满身都是大小缺点。但李将军并不在意，因青他知道他所用的人，每一位都各有所长。而李将军正是善用他们的长处，使他们充分发挥。所以，在那段时期中，林肯麾下每一位“无缺点”的将军，一个一个都被李将军指挥下的“一技之长”的将领击败了。 倘要所用的人没有短处，其结果至多只是一个平
13、平凡凡的组织。所谓“样样都是”，必然一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越多。有高峰必有深谷。谁也不可能是十项全能。与人类现有博大的知识、经验、能力的汇集总和相比，任何伟大的天才都不能及格。世界上实在并没有真正的能干的人，问题应该是在哪一方面“能干”而已。 一位管理者如果仅能见人之短而不能见人之长，因而刻意于避其所短而非着眼于展其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。他会觉得他人的才干可能构成对他本身的威肋。但是，世界上从来没有发生过部属的才干反而害了主管的事。美国的钢铁工业之父卡内基的墓碑上碑文说得最为透辟：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人，安息于此。”当然，卡内基先生所用的人
14、之所以能力都比他本人强，乃是因为卡内基能够看到他们的长处，运用他们的长处于工作。他们只是在某一方面有才干，而适于某项特定的工作。当然，卡内基是他们之中的有效的管理者。 有效的管理者从来不问“他能跟我合得来吗?”而问的是：“他贡献了些什么?他们从来不问“他不能做什么?”而问的是：“他能做些什么?”所以在用人时，他们用的都是在某“一”方面有所长的人，而不是在“各”方面都大致不差的人。 知人之所长以及用人之所长，是合乎人性的。所谓的“全人”或所谓的“成熟的个性的含义，事实上是忽视了人的最特殊的天赋竭尽所能于一件活动、一个专门领域或一项成就的能力。换言之，是忽视了人的卓越性。因为人仅能在一个领域上达到
15、卓越，最多也仅能在两三个领域上达到卓越。 当然，世上确有多才多艺的人，这就是通常所谓的“万能天才”。但真正能在“多”方面都有杰出造诣的人，至今还没有出现。达?芬奇总算多才多艺了，但他最突出的成就还只是在绘画方面。歌德的诗如果没有流传下来，那我们今天也许很难认识歌德，虽然我们知道他对光学和哲学有研究，但恐怕不见得能在百科全书上找到他的赫赫大名。这几位世人皆知的伟人尚且如此，何况我们这些凡人。因此，一位管理者如果不能发掘人的长处，从而设法使其长处发挥作用，那么他就只有受到人之弱点、人之短处、人之过失之影响。从人之所无来用人，从人之弱点来用人，则纵然不是虐待人，也是误用人。 长和短都是相对的，关键是将短用到正需要短的地方，此即所谓“短中见长之术。贞观政要记载有唐太宗李世民的短中见长之术。李世民说：“明主之任人，如巧匠之制木。直者以为辕，曲者以为轮，长者以为栋梁，短者以为拱角，无曲直长短，各种所施。明主之任人亦由是也。智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，无智愚勇怯兼而用之，故良将无弃才，明主无弃士。 有位厂长既善于用人之长，又善于用人之短。比如：遇事爱钻牛角尖者，安排他去当质量检查员。处理问题头脑太呆板者，安排他去考勤。脾气太犟、争胜好强者，安排他去当攻坚
