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1、高级人力资源师问答题 押题这些题目及答案为个人猜测，仅供参考，近年来题目较活，请注重理解。第一章1、战略性人力资源管理在企业管理经营管理中的角色转变和新的定位说明：管理角色的转变：从管理程序、管理对象、管理期限（短期与长期） 、管理性质（战术性与战略性）四个维度，剖析了战略性人力资源管理在企业管理经营管理中的角色转变和新的定位：行政专家 人资基础 薪酬及绩效员工领跑 需求 贡献率组织变革、变革代理、培训开发战略 结合 伙伴 实施2、战略性人力资源管理的衡量标准：健全、完善、精确程度；更新、创新程度；3、制订人力资源战略规划具有以下重要意义：明确 人资管理 重点；界定 人资 环境空间发挥 人资
2、职能定位保持 人资 竞争优势增强（领导） 战略意识树立（员工） 奋斗目标4、人力资源战略规划的主要影响因素：企业外部环境（劳动力市场、法律法规、工会）企业内部条件（文化、技术、财务）5、企业集团的基本特征：企业联合体、以产权纽带、母子公司、多层次结构6、企业集团的独特优势：规模经济、分工协作、技术创新、无形资产共享、扩大组织规模、 “舰队” 、 “垄断” 、战略多元化7、企业集团在国民经济发展中的作用：产业结构、技术创新主体、市场秩序管理、国际竞争维护主权。8、企业集团的治理结构：1）股、董、监、经理建立及权力分配；2）工作绩效监督和评价；3）激励和约束机制；4）法人股东的行为方式。9、企业集
3、团的职能结构及优缺点：（1）依托型（2）独立型；（3）智囊机构及专业公司和专业中心。优点：1）减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率；2）彼此熟悉，容易开展工作；3）实力雄厚，坚强的后盾；4）较高权威，容易协调指挥。缺点：1）一肩双职，任务繁重，容易失误；2）习惯上的原因，容易忽视其他企业利益，或者怕被说偏袒不敢果断处理。独立型的职能机构，优点是各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。其缺点是难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。10、人力资本的基本特征：无形资本、时效性、收益递增性、累积性、创造性、能动性、个体差异性。11、企业集团的人力资
4、本管理的内容（6 点）：人力资源的战略管理、获得与配置、价值计量、投资、绩效评价、本激励与约束机制。12、常见的人力资本战略实施模式有以下五种：（1）指令型；（2）变革型；（3）合作型；（4）文化型；（5）增长型。-P83。 （记忆：文革和指针 ）第二章1、构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤：定义绩效标准、选取校标分析样本、获取校标样本有关胜任特征数据、建立胜任模型、验证胜任模型2、沙盘推演测评法和公文筐测试法对比：（1）适用对象：沙盘高级管理人员；公文筐中高层管理人员选拔。（2）从人多对比上：沙盘 6 人一组，分两组；公文筐测试 1 人；（3）从测试能力上： （4）从培训角度：沙盘竞争性的
5、体验式学习,可用于培训。公文筐不能用来培训。（5）从测试内容上（题目内容）：沙盘一般模拟整个企业的运行管理；公文筐从技术角度和业务角度进行测查（包括人财物流程的控制）；（6）从测试时间上：沙盘需要较长时间，公文筐一般测试 3 个小时；（7）从过程上： （8）从不足上：3、人才选拔的程序和方法：筛选申请材料、预备性面试、知识技能测试、职业心理测试、公文筐测试或结构化面试、评价中心面试、身体检查、背景调查4、企业吸引人才的因素：文化形象；岗位成就感；更大的责任和权限；岗位安全稳定；工作生活平衡。5、企业吸引人才的其他途径和方法：介绍真实信息、利用“广告”机会、紧密联系职业介绍机构、建立人脉、营造尊
6、人氛围、巧妙获取候选人的信息。6、实施晋升策略应该采取的措施：内部晋升策略、直线主管允许下属离开自己的部门、绘制岗位晋升路线图、定期公布岗位空缺情况、防止歧视行为、晋升过程正规化。7、员工晋升的基本程序：主管提晋升申请、人资审核调整、提岗位空缺报告、选择晋升对象和方法、批准和任命、评估结果8、员工调动的目的：满足组织调整需要、满足员工需要、畅通晋升渠道、处理劳动关系冲突方法、获取不同经验的途径、9、员工岗位轮换的好处：唤起工作热情、增加就业安全性、改善团队组织氛围、降低职业伤害和职业病、学习过程、选择工作岗位机会第三章1、员工培训开发系统的组成：需求分析、规划、实施管理、评估反馈系统2、企业员
7、工培训开发规划的制定（P171）：培训开发需求和分析、确立培训开发的总目标和任务、明确各类人员培训目标内容要求、初步拟定规划草案、征求意见并修改、上报审批、下属部门制定年度培训计划、人资部审核各部门年度培训计划、年度评估执行情况并修正规划3、制定企业培训开发规划的注意事项：重视规划的制度、落实到部门、界定培训的目标内容、重视选择培训方法、选择培训学员、选择培训老师4、判断培训从萌芽到发展阶段的三个标志：理解现代培训、拥有培训规划和实施计划、拥有阶梯化培训课程体系5、学习型组织的特征：愿景驱动的组织、扁平的、学习的、创造能力的、多个创造性团队的、重新界定边界的，新角色、工作生活平衡6、组织学习力
8、的培养具体体现在以下几个环节：对未来警觉程度，洞察是否准确事物认识，掌握认知能力信息传递速度，沟通畅通变化的调整，应变及时7、设问检查法：奥斯本检查法、5W1H 法、和田十二法8、培训激励机制：环境支持机制：管理者、同事、技术支持，受训者配合，应用所学技能的机会9、促进培训成果转化方法：建立学习小组、行动计划、分阶段培训方案、应用表单、营造支持性的工作环境10、职业生涯路径设计：传统、网状、横向、双重11、组织职业生涯管理的制度与措施：职业记录和公告制度、设计发展规划方案、提供职业发展通道、年度评审职业生涯12、员工职业生涯中期的组织管理：提拔晋升、安排新任务、工作轮换、教育培训、良师益友角色
9、、改善环境和增加报酬、实施灵活的处理方案第四章1、绩效管理系统设计的具体步骤：前期准备、指标体系设计、绩效管理运作体系设计、反馈体系设计、制度绩效管理制度2、关键绩效指标体系的设计：战略地图、任务分工矩阵、目标分解鱼骨图3、确定绩效关键指标的原则：明确性、可测性、可达成、相关性、时限性4、绩效考评的程序：确定考评指标、被考评者、考评者；确定考评方式方法；确定考评时间；进行考评；计算考评成绩；绩效面谈和申诉；制定绩效改进计划5、平衡计分卡内容：财务、客户、内部流程、学习和成长6、平衡计分卡的特点：内外部衡量的平衡；期望成果和动因之间的平衡；定性和定量平和；短期长期目标平衡7、作为战略管理工具的平
10、衡计分卡的五个重要过程：建立企业使命、愿景、价值观、长期目标内外部环境分析制定战略目标战略执行和跟踪战略的评估与控制8、企业实施平衡计分卡的步骤：建立愿景与战略、建立平衡计分卡、数据处理、分解指标到部门个人并发现数据变动的因果关系、预测并制定年季月绩效指标、实施平衡计分卡及相应的薪酬奖励、采纳意见完善平衡计分卡并改进企业战略9、企业实施平衡计分卡应具备的条件：以战略为导向且能层层分解、协商或民主式的领导体制、完善的财务制度和较高的财务管理水平、较强的信息处理能力、配套其他制度健全10、企业实施平衡计分卡的优点：克服短期行为、有助于全员理解目标和战略使组织行动一致、将组织战略转为各层面绩效指标和
11、行动、提高管理水平实现长远发展11、平衡计分卡设计得工作步骤：建立企业愿景与战略平衡计分卡的设计（在制定 KPI 时要明确指标的种类，即业绩指标和驱动指标、财务和非财务指标）部门平衡计分卡的建立岗位（个人）平衡计分卡设计企业 KPI 库的建立。12、弹性福利计划：又称“自助餐式的福利计划” ，它起源于 20 实际 70 年代。可以划分为三种类型：（1）全部自选；（2）部分自选；（3）小范围自选。13、弹性福利计划的基本内容与方法：1）了解员工的需求。2）对所有福利项目进行明码标价。3）除了政府规定的福利项目外，其他福利并非无限度供给。第五章1、薪酬包括以下四个方面的基本内容：内部一致性、外部竞
12、争力、员工贡献率战略、薪酬体系管理2、基于战略的薪酬分配的根本目的：促进可持续发展、强化核心价值观、支持战略实施、培育增强核心能力、营造变革的文化3、经营者年薪制的特点：经营者和职工利益相分离确保资产所有者利益，突出经营者地位增强责任感，体现经营者的工作特点、公开化和规范化经营者收入4、福利的作用：满足员工需要，解决后顾之忧，提供良好生活环境增加认同感和忠诚度，激励员工潜能塑造良好企业形象，提供企业知名度5、对工资方案评价应考虑的问题：应对工资方案的管理状况、明确性、安全性、能力性、激励性进行评价；6、各类人员薪酬设计的难点（着重高管、销售）结合高管薪酬激励方式、薪酬设计的原则、应注意问题；销
13、售人员薪酬模式的具体选择（问答分析题）高层管理人员的薪酬管理：（1）董事会主席为首的薪酬委员会来确定高层的基本薪酬，依据是上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析；（2）已年终奖形式出现的短期奖金在高级经营管理者的薪酬当中起着非常重要的作用；（3）长期奖金在高级经营管理人员的总报酬中所占的比重也越来越大，其中主要是各种股票选择权计划；（4）福利和服务在高级经营管理人员的薪酬收入中也起着越来越不可忽视的作用。高层管理者的薪酬管理策略：（1）高管薪酬与经营风险相联系；（2）确定正确的绩效评价方法；（3）实现高管和股东之间的平衡；（4）更好地支持企业文化。销售人员的薪酬设计：（1）
14、纯佣金制（没有基本薪酬，根据实际销售业绩浮动计发，上不封顶） ；（2）基本薪酬+佣金（有基本薪酬，根据实际销售业绩浮动计发，不上封顶） ；（3）基本薪酬+奖金（有基本薪酬，根据实际销售业绩浮动计发，上限封顶） ；（4）基本薪酬+佣金+奖金（有基本薪酬；每月发放佣金，佣金比例为销售额的一定百分比；奖金季度发放，相当于佣金的百分比） 。销售人员薪酬方案的设计步骤：（1）评估现有的薪酬计划；（2）设计新的薪酬方案；（3）执行新的薪酬方案；（4）评价新的薪酬方案（客户方面、产品方面、成本与生产率指标） 。第六章1、劳动者的权利和义务：同工同酬、及时获得足额劳动报酬、拒绝强迫劳动违章指挥强令冒险作业的权
15、利、要求依法支付经济补偿的权利诚信的义务、守法的义务2、集体协商的特点：谈判本身的不确定性、谈判未来的不确定性、谈判问题的特殊复杂性3、团体劳动争议的处理程序：当事人协商、由劳动争议协商处理机构协商处理4、压力的影响因素：环境因素组织因素：角色模糊、角色冲突、任务超载、任务欠载、人际关系、企业文化、工作条件个人因素：家庭问题、经济问题、生活条件、员工个性特点等5、用人单位的权利和义务：约定试用期和服务期的权利；约定竞业限制的权利；解除劳动合同的权利；尊重劳动者知情权的义务；不得扣押劳动者的证件和财物；劳动合同解除或者终止后对劳动者的义务6、重点在劳动合同法具体法理的理解（劳动合同订立、履行、解除等相应条款） ，依法分析劳动争议，保护双方当事人的权利。
