企业管理-卓越管理五关,非常经典

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1、,管理者的“五关竟越”,组织绩效,培训目标,培训守则,课程纲要,管理者的角色定位,短期,长期,变革管理者,文化塑造者,激励教导者,绩效创造者,对事,对人,认识中国产业竞争发展阶段,无,竞争力,如何持续给客户创造价值？ 如何鲜明与对手区分开来？,核心竞争力,关注未来，并将事情做到极致的能力。,竞争的力量,持久竞争力的内外表现 对内部 凝聚力 协作 创新 对外部 灵活调整 快速应变 策略-资源配置-环境的统一,产生组织绩效的四力,方向与重点,凝聚与跟随,调整与细节,制度与流程,决策力,管理力,执行力,领导力,组织竞争力,4种力量的关系,四力支持，相互作用 决策是全部经营活动的起点 通过领导的过程得

2、以汇集力量 通过管理的过程规范行为 集中在执行过程中得以体现,案例分析：空水瓶事件,小组讨论 你会给领导什么建议？ 如果你是领导你会喜欢哪种建议？,管理者期望的与我们实际工作的差距,本单元的主要工具和方法,课程纲要,精准定位,现实中的管理者的工作就是焊接,焊接“理解”,1. 坚持原则 2.倾听下属意见 3.积极正面,我们的职责,兵头的职责做具体业务 难/特别的业务 例外的事情 需要名头的工作 管理让别人做业务,什么是管理？,管理的真实含义,管理的经典定义,以自己思维影响他人行为的高层劳动。 管理的5个要点 管理也是劳动 管理是高级、最复杂的劳动 管理的真正核心在于影响。影响是前提，权力是后盾

3、用管理者的思维影响 影响他人的行为,权力的“定义”,权力：就是对他人产生预期效果的能力。或 者说，是将意愿施加于他人身上的支配力量。,使用权力的戒律,权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属的影响有限 慎用权力,影响力的定义,影响力是一种不运用权力就使他人或下属做事的能力,影响力的特点,影响力是一种追随 影响力是一种自觉 影响力是一种认同 影响力是非制度化的,如何建立影响力？,要有一颗“公心” 言必行，行必果 预见性 煽动性 坚持 亲和力 关心他人,全球型干部,全球型的含义,左脑 理性思维 晓之以理 右脑 感性思维 动之以情 胼胝体 惰性体，联络左右半球

4、创新（长期思考，偶然得之）,全球型干部： 晓之以理 动之以情 导 之以行 激发创新,理性管理,一个农夫在春天的故事,凭什么出好的业绩？ 经理人到底做什么最有效？,事实上，经理是一个更高级的农民,业务规划的思路,目标管理体系,感性领导,优秀管理者的4大表现,关注带队伍的3要事 注重信任平台建设 权谋指数适中 高自控性,1 队伍决定一切！ 用事实说话经理的优秀是因为来自带团队思路的正确。,优秀管理者的4大表现,二十一世纪什么最重要？,1-黎叔的心声 人才是第一位的 人才有外在技能和内在素质决定 2-海碗居的故事/京城第一车的故事 营造积极向上、愉快的组织文化 引导员工在本职工作中找到快乐 3-积水

5、潭医院的故事 管理是“市场工作” 管理是系统工程 管理就是运用有限资源创造最大价值,胜任力的冰山模型,胜任力 - 能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征.,是优异表现 的必要条件， 但非充分条 件,可导致长期 成功的个人 品质及行为,京城第一车的故事,2 卡曼尼效应的威力 用事实说话经理的优秀是因为来自优秀员工的信任。,优秀管理者的4大表现,7种影响力,您认为您直接上司的领导能力,您对直接上司的信任程度,优秀的经理并不是 特别的聪明 用事实说话经理的优秀是因为运用适度的权谋去充当公司问题和压力的缓冲器。,优秀管理者的4大表现,4 这是我的责任！ 用事实说话经理的优秀是因为敢于承担

6、自己的责任。,优秀管理者的4大表现,带着思考做练习,组织的3层（战略层-管理层-作业层）是如何联动的？ 经营-专业职能-后勤 3大板块应如何相互支撑？ 组织3层的正确定位是什么？ 专业职能的角色定位是什么？ 后勤职能的定位是什么？ 员工为何会出业绩？,组织运营中存在的系统性问题,责任体系不落实（海选 PK 甄选） 没有抓住业务关键（概念PK关键业绩指标） 组织结构与业务不匹配（金字塔 PK 圆桌会议） 缺乏有效的信息系统（记录PK知识管理） 缺少有效的执行保障（时间的3重属性） 业务价值链-职能价值链-支持价值链的不协调（无为与过为）,确定KPI的主要方法,关键成果领域（KRA）,确定KPI,

7、重要成功因素（CSF）,关键策略目标（KSO）,主基二元 （PFBSC）,关键业务板块（KBA）,多元分析找出主要因素（PF）,多元分析法（PF）,Prime Factor 一套KPI体系是所有行动的总体协调，体现工作总体安排和进程，它必须与工作环境的要求相适应，应优化已有资源，获得最大效益。 PF的分解思路 KSOKRA KBA CSF KSO KRA KBA、 怎么做？ （定下思路和方案）做到什么？（把哪些做好就意味着成功） 要做什么？ 关键抓什么？ 怎么抓？ 什么样的结果意味着抓好了？ 、 PF的确定主要因素思路 KRA CSF KBA KSO PF应用注意事项 首先分析KSO 集中PF

8、在5个左右 区分KSO、KRA、CSF和KBA的区别,什么是招聘-就是绝配 这就是最有效的招聘 找到最适合于企业的人！,1.漆刷6面-做生产 2.下午拿回来-做策划 3. 请人教会-做销售 4.承认不会-做财务 5 .买一新的-做盗版,工作动力分析,不同时期和类型企业的业务分组,客户开发 自 信 理解力 影响力,业务谈判 理解力 影响力,客户维护 取悦性 恒定性,1000万以内的公司 5000万的公司 1个亿以上的公司,工具介绍销售潜能(SST)8个纬度测试,第一印象,了解产品,建立长期关系,了解客户需求,自我解决问题,处理异议,提供解决方案,促成能力,组织运营中存在的角色错位问题,高层-中层

9、-基层角色错位 混淆“目标-指令-信息-询问”等管理活动的概念和用途 不清楚“客户”评价的标准,企业三阶层的互动,不同层次人员的工作重点,本单元的主要工具和方法,感性领导4要素,全球型的含义,理性管理8件事,组织运营效率高的两大原因,课程纲要,第二个问题 要提升执行力， 哪些环节可以控制 ？,第一个问题 执行力等于简单地服从吗？,两个关于执行力的问题,执行力等于简单地服从吗？,3种人,“不执行” 无心 “傻执行” 有心无力 “真执行” 有心有力,执行是什么？,认准一点始终不移的追求，体现每个行为上。 执行首先是一套系统化的流程， 它包含对方法， 战略， 计划和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟

10、进和责任的具体落实。有效执行是企业高绩效文化的全面的反映。,执行力是什么？,执行力=心向北斗星+主动解决问题的能力+按质按量行动力+激情 依据企业制定的战略和计划， 将其得以落实和实现的能力。简单的说是如何把运营的事情做好的能力。,要提升执行力，哪些环节可以控制？,阻碍执行力的4扇门,第一把钥匙执行力的前提 互动双赢,理解意图是关键,明确资源，应对资源不足,在执行中反馈，在反馈中调整决策,互动双赢,简单而有效地解决执行效果的方法,简要方法 执行者养成良好习惯 完整记录的习惯 不理解的地方及时提出来 决策人主动沟通，并欢迎执行者垂询 明确交接内容（5W2H） 把握两个关键环节 执行（任务）的转换

11、 交接环节 执行是决策者和执行者共同的责任,执行者不能理解决策意图的4个原因,不能正确理解的4个原因 在上级传达了决策以后，自己出于畏惧，不懂的地方没有及时询问，这属于心理问题； 在上级传达了决策内容以后，自己没有认真思考，想当然，没有及时了解细节和重点，这属于经验问题； 对决策内容不能理解，更本不知从何问起，这属于能力问题； 在上级传达了决策内容以后，自己发现了问题，有疑问，但不愿意提出来，这属于态度问题。,执行者不能理解决策意图的解决办法,针对4中问题的解决方案 心理问题领导的行为风格和企业的沟通文化 经验问题选人/培训/总结和绩效改进 能力问题选人/培训/总结和绩效改进 态度问题正确价值

12、观的树立,制定目标的SMART原则,具体 SPECIFIC 可测量 MEASURABLE 可实现 ATTAINABLE 相关 RELEVANT 时效 TIME-BASED,制定目标的SMART原则,具体 SPECIFIC 可测量 MEASURABLE 可实现 ATTAINABLE 相关 RELEVANT 时效 TIME-BASED,SMART练习,1、减少浪费支出 2、十月底前完成客户资料修正 3、每年营业总额9000万元以上 4、每日增加5名客户电话 5、明年增加20%工作绩效 6、提高5%营业额 7、十二月底前完成语音查询系统 8、加强服务品质与待客礼貌 9、强化思考逻辑反应力 10、提高

13、10%忠诚度,SMART三句话,第一句话-能量化的尽量量化 第二句话-不能量化的尽量细化 第三句话-尽量流程化,感性的领导 提升自身领导力 带队伍的三件事 加强信任建设 适度权谋 搞自控性,理性的管理 人职匹配 严格培训 绩效管理,员工敬业的应对之道,第二把钥匙执行力的保障 计划协调,将执行过程分类,解决任务流程冲突的三种方法,执行从目标和计划开始,计划协调,将执行过程分类,第一层 个人或岗位流程（是指具体个人在特定的岗位上做事情所必须遵循的程序） 第二层 任务流程（是指一个任务需要流经多个岗位环节，为保证这个任务应遵守的规则） 第三层 任务流程的冲突协调流程（是指多个任务流程在工作中发生冲突

14、的协调机制）,解决任务流程冲突的三种办法,事先商定好流程工作的优先级别 联想ERP 建立主协调单元之间的沟通协调机制 公司文化（圆桌会议） 进入行政协调流程,执行从计划开始,目标确认是计划的开始 WBS/甘特图 分工与责任分配 P/S图 资源配置 人/权/物/钱/时间 建立变更协调机制 3种方案,目标计划工具库,绩效回馈,计划管理,督导之道,全面（7M，5W2H，KAS，多快好省安新）/区分事实与意见,2-收集信息掌握事实,有效计划的6步台阶,方向/长期-短期/6要展开/利益-损失/其他人意图,1-全面思考设定目标,建立管理系统,秩序是管理的本质 工作前，先搞清楚流程 设立主协调单元，解决资源

15、冲突 设立关键控制点，监控任务指标 关注交接环节，分清责任，提高效率,设立关键控制点，监控任务指标,控制点的目的 控制任务的流向 对工作质量进行控制 控制点不宜过多1-3 组织结构的灵魂是基于流程的管理 关键控制点的3个核心任务 设置什么控制指标？ 流程任务发生的必要性检查指标 流程中调用资源投入的控制 流程实际执行中的结果与资源使用检查 为指标设计标准 定义围绕标准的任务流向,关注交接环节，分清责任，提高效率,案例：户外电力线路 关注流程洁点之间的交接过程 关注交接 约定交接的事项和工作内容 上游工作结束的标志要明确下来 需要签字的签字 口头或电话交代 工作事项涉及多项的，要将事件逐件解释清楚 有的工作需要下有人顶上游工作是否完成 交接时间、地点、流转使用的票据、手续、文件以及规则也要详细的规定,权力结构设计方案,为动力单元提供动力的装置 水泵的动力来自于电动机 水塔的动力来自于地球引力的势能 “流”中的动力需要来自外部力量的操纵 组织的原动力权力 根据关键控制点和主协调单元进行授权 组织设计 设计部门和岗位职责 决策链 主价值链 支持价值链 设计权利体系 指挥链确定企业实际工作指令如何传递 决策链做决定 控制链 协调链 根据权力的性质分为4类 决策权 建议权 知情权 执行权,选择控制与协调