《erp实施方法论》ppt课件

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1、实施方法论,课程目录,课前准备 实施方法论概述 ERP项目实施路线图 实施经验交流 课程总结,课前准备,全心投入，随时提问 用心感悟，理论结合实际 结合 实施方法论3.0学习 积极思考和参与讨论 相互学习和交流 积极传播，影响团队,实施方法论概述,实施的概念 实施的价值 项目成功的关键因素,实施方法论概述实施,实施：根据用户个性化需求，定制解决方案，帮助用户成功应用管理信息系统的专业服务。,实施的工作内容,ERP实施做什么？,ERP实施是一项管理改造工程，而非纯技术性的。,Start-up,项目计划,项目执行,项目结束,项目变更?,监督/ 控制,(修订计划),No,Yes,路线/模板,工具/技

2、巧 /方针/模板,方法论,知识库,实施方法论概述实施的核心价值,核心价值： 业务流程 专业的项目管理 知识转移 How ： 交付确定的成果 监督 控制 实现知识转移,ERP系统实施成功的三个关键因素,SAP,企业经营决策人员 项目实施人员 企业应用人员,SAP,业务方案之家,SAP,实施方法 企业管理方法,Products 产品,People 人,Processes 流程,项目成功的密诀,实践证明的方法 实施方法 有力的项目管理 有效的实施费用的管理 实施范围的管理 清晰的项目架构 有效的问题解决 侧重业务效益,变革管理 有效的核心人员的培训 针对最终用户的培训 人员及部门间的交流 谁管什么

3、考虑到系统实施对组织和 人员的影响,客户的保证 领导的介入和支持 关键用户的配合 数据的准备和准确性 清楚的要求 跨范围的介入 项目组织的权力(决定权),有关经验 ERP系统实施经验 行业的经验 技术的经验 各有关部门的业务的关联经验 其它经验,实施方法,方案实现 数据准备 集成测试 客户化开发 方案验收 制作标准操作手册,参与售前 实施商务谈判,系统运行管理制度 建立内部支持体系 生产系统的准备 权限规划和划分 最终用户培训,静态数据转换 动态数据转换,上线运行支持 项目总结 持续支持,组建 项目小组 内部交接 组建客户项目小组 制定实施主计划 召开项目启动会,产品安装 培训 业务需求分析

4、初步方案,实施方法论的运用,1,2,3,4,切换准备,5,蓝图设计,项目规划,IT咨询（售前咨询）,6,7,系统切换,持续支持,系统建设,实施方法.路线图,引出问题 IT咨询阶段的目的？ IT咨询阶段流程？ 列出各组之间有争议和差异的问题清单,IT咨询,企业需求调研 项目风险分析 项目建议书 演示/讲标书,拟定服务合同 拟定工作任务书 审定服务合同、工作任务书 签订服务合同、工作任务书,目标,任务,IT咨询目标/任务,IT咨询流程图,IT咨询与售前咨询的区别,目的不同 IT咨询：是基于企业的现状，就IT技术的应用提供咨询。 售前咨询：是基于企业的需求和销售的产品，提供解决方案。 重点不同 IT

5、咨询：是结合企业经营战略和现状需求分析，给出企业信息化的蓝图。 售前咨询：根据企业的需求，提供一个有效的解决方案，帮助销售成功地签订销售合同。,IT咨询售前咨询,项目概况 项目范围 关键业务解决方案 项目费用的预算 商务报价和费用的支付方式 （可选）,编写项目建议书,评估客户业务复杂度、行业可复制性、系统匹配程度 评估客户配合情况，人员的素质 实施周期和工作量估计 需要客户化开发的工作量估计 实施费用估计,风险评估,演示 参与竞标,参与竞标和方案说明,向负责该项目的客户经理了解 查询客户网站 从公司知识库或外部网站、刊物查询相关行业资料 拜访客户，对尚不清楚的问题、重点需求做实地调研和了解,初

6、步需求调研,售前调研报告,风险评估报告,项目建议书,无,关键点,项目建议书的结构和编制要求 项目建议书的结构 项目建议书的编制要求 内容完整 客户需求分析透彻 方案切实可行 项目建议书编制练习,举例： 某分公司销售人员突然对售前人员说：明天到xx企业去谈一谈，三天后出个解决方案。 问题： 1、 “谈一谈”能够获得足够的信息吗？ 2、项目风险如何评估？ 3、两天是否能够提出一个高质量的解决方案？,风险分析,IT咨询实施商务谈判,双方签订服务合同，同时签署工作任务书。,策略,根据项目的不同，由实施部经理或大区服务总监对项目的服务合同和工作任务书进行审查。,策略,服务合同使用公司的标准合同。 工作任

7、务书明确实施目标、范围、实施组织结构、变更控制、实施策略、验收标准。,策略,服务合同 工作任务书,无,无,关键点,工作任务书的结构和编制要求 工作任务书的结构 工作任务书的编制要求 内容完整 实施目标、范围定义清晰 工作任务书编制练习,风险分析,举例： 某子公司某个NC项目由于没有在项目启动前拟定并确认工作任务书，其项目范围、客户需求无限膨胀。在项目实施的过程中， 公司投入巨大的人力、物力，项目历时一年半。目前仍然无法结束。 问题： 1、 如何确定项目范围？ 2、 如何控制客户需求？,阶段分析,与前面提出的问题进行对比分析 哪些问题解决了 哪些问题没有解决 我们如何处理没有解决的问题 标准的实

8、施方法论策略、模板如何在实际的项目中进行应用,1,2,3,4,切换准备,5,蓝图设计,项目规划,IT咨询,6,7,系统切换,持续支持,系统建设,实施方法.路线图,项目规划,引出问题 项目规划阶段的目的？ 项目规划阶段的流程？ 列出各组之间有争议和差异的问题清单,项目规划目标/任务,建立 项目 实施小组 建立客户项目 实施小组,售前文档交接 正式和口头承诺 的整理 召开内部交接会 内部费用划拨,明确实施阶段 、具体任务、可 交付物 进行工作任务 细分，排定时间 表 双方签署项目 实施主计划,启动会准备 召开启动会 签署会议纪要,目标,任务,项目规划流程图,根据项目规模组建项目小组，选拔不同的人员

9、。 人员选拔时要充分考虑业务背景、实施经验等因素 。 要考虑开发人员、技术人员参与项目的形式 。,策略,项目经理必须具备项目实施管理的相应能力，必须符合公司内部的相关规定。 项目经理尽量与客户进行沟通，取得对方高层的信任和认可。,策略,无,无,项目规划组建实施小组,举例： 某某项目签订以后，由于人手紧张，安排一个技术能力比较强，但项目管理能力较弱的人做项目经理。 问题： 1、项目范围、需求、过程控制是否到位？ 2、是否习惯不停地解决问题，而不问 需求是否合理？,风险分析,确定费用划拨的具体金额和划拨的方式,内部费用划拨,项目经理准备会议议程 介绍客户方的人员、企业、产品等方面的信息 。 销售人

10、员把售前有关资料移交给项目经理，对关键内容进行专门的讲解。,内部交接会议,软件销售合同、项目实施服务合同、售前阶段的项目建议书、工作任务书复本 客户方人员资料 销售人员对客户做的口头承诺,售前资料整理,无,项目内部交接记录单, 内部费用划拨单,项目规划内部交接,举例： 某某项目签订以后，实施部门组建项目组，开始进行项目实施。在项目过程中客户提出，销售人员曾经承诺将前几年的业务数据导入系统。 问题： 1、实施人员对销售过程中的口头承诺不了解，导致实施工作的被动？,风险分析,沟通项目目标、范围、验收标准等 了解企业高层对项目的重视程度，以及预计投入的相关人员情况。 明确企业在项目整个实施中主导的作

11、用，以及高层的职责和任务。,项目和企业高层的沟通,无,协助企业高层选定合适的项目经理 要求企业配备系统管理员 确保项目组的组织构成、人员配备的合理性,确立客户方项目组,客户项目组成员名单,项目指导委员会（可选）负责解决项目实施过程中出现的有争议的问题。,项目指导委 员会（可选）,无,项目规划确立客户方项目组,关键点,项目组结构和职责,项目组组建练习,举例： 某某项目客户安排IT部门人员担任项目经理。 问题： 1、项目实施过程中的部门协调？ 2、解决方案中的业务讨论？,风险分析,项目规划编制项目实施主计划,项目目标 项目范围 项目实 施时间表 项目状态报告机制 项目变更控制机制,编写项目实施主计

12、划,项目经理必须对于企业关键业务环节向客户项目经理进行再次的补充调查 。,关键业务和重点需求的补充调查,双方签订 项目实施主计划,签订项目实施主计划,按照产品销售合同、实施服务合同和工作任务书中规定的项目实施目标和范围与企业项目负责人进行沟通。 如果还存在模糊的地方，经双方协商一致后，在这里应该补充说明。,明确目标，严格控制实施范围,无,无,项目实施主计划,无,关键点,项目主计划结构和编制要求 项目主计划结构 项目主计划编制要求 内容完整 时间计划安排合理 工作分工明确 项目主计划编制练习,举例： 某某项目客户要求3个月实施完成，项目经理的计划是基于最乐观的假设，并且安排了大量的加班时间。 问

13、题： 1、计划实现的可能性？ 2、项目在大量加班的情况下质量如何保证？ 3、客户方是否能够配合？,风险分析,项目规划项目启动会,签署 项目启动会纪要,签署项目启动会纪要,召开项目启动会 整理会议纪要,召开启动会,确定会议议程 准备会议资料 会议其它准备 （场地、设备等） 发出会议通知,启动会准备,无,项目启动会纪要,无,举例： 某某项目启动会时，客户方高层领导对项目重要性进行表态后，即离场处理其它事务。 问题： 1、客户方高层对项目的态度，是否真实有效地传递给企业参加会议的人员？,风险分析,与前面提出的问题进行对比分析 哪些问题解决了 哪些问题没有解决 我们如何处理没有解决的问题 标准的实施方

14、法论策略、模板如何在实际的项目中进行应用,阶段分析,1,2,3,4,切换准备,5,蓝图设计,项目规划,IT咨询,6,7,系统切换,持续支持,系统建设,实施方法.路线图,蓝图设计,引出问题 蓝图设计阶段的目的？ 蓝图设计阶段流程？ 列出各组之间有争议和差异的问题清单,蓝图设计目标/任务,建立软件应用环境 产品安装调试 系统管理培训,制定培训计划 培训前准备 ERP理念/项目 管理培训 标准产品培训 培训考核,准备提纲 制定调研 计划 需求调研 匹配分析,需求分析报告,目标,任务,编写初步方案 配置客户系统 方案的测试和调整 提交客户化需求范围,蓝图设计流程图,流程管理是一种管理体系，从流程的层面

15、切入，关注流程是否增值，形成一套“认识流程、建立流程、运作流程、优化流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”的新循环。,技术顾问编写系统管理员手册 技术顾问做好知识、技能的转移 根据情况可以举办专项的课程,策略,技术顾问负责首次产品的安装调制 对客户系统管理进行同步的培训 安装后对产品测试，保证软件可以正常运行,策略,客户是否不备合格的硬件环境 建议客户配置标准硬件环境 技术顾问检查硬件设备,策略,蓝图设计安装产品策略,无,系统管理员手册 系统管理制定,系统管理员培训记录单 产品安装确认报告,风险分析,举例： 某某项目技术顾问在没有客户系统管理员的配合下，独自完成产品的安装、网络调试、数据库（盗版）、防病毒软件的安装（盗版）。 问题： 1、服务范围、投入的时间？ 2、知识的转移？,蓝图设计培训,培训的对象 培训的目的 培训的课程,理念培训,落实培训教材 场地和设备 参加培训的人员 培训计划的确认,培训准备,培训的对象 培训的目的 培训的内容,产品培训,针对客户的特点和项目范围 根据不同角色设定不同人员参加不同培训的需求,制定培训计划,培训计划,考核方式：笔试和上机 考核的奖惩措施,培训考核,培训需求（课程和角色对应）表 培训教室环境要求,标准教材,标准教