商务谈判实务：第10章商务谈判的管理

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1、第10章商务谈判管理,经商有理、行商有道,1,商务谈判实务（第2版）,陈文汉 主编,第10章商务谈判管理,经商有理、行商有道,2,第10章 商务谈判的管理,【学习要点】 商务谈判主持的依据 商务谈判信息的传递 商务谈判后管理的内容,第10章商务谈判管理,经商有理、行商有道,3,10.1 商务谈判的主持,10.1.1 主持人的职责 1纽带作用 主持人或主谈人的纽带作用，是指将谈判一线人员与谈判任务所属部门或企业领导保持联系的责任。对于不同组织形式而言，该责任表现形式略有不同。 （1）单兵谈判。一个人在外谈判时，纽带作用是要通过主动汇报或报告，将谈判一线与交易主人或企业领导相连。为此，单兵谈判的主

2、谈人要做到两点：在客户面前有领导，即主持人应有意识提及所属企业领导，或受委托交易企业领导，此为“形连”；在个人行动中有企业，作为企业的谈判手或受企业委托的谈判手，职业道德要求立在企业，这是主持人（主谈人）的道德责任，此为“心连”。 （2）集体谈判。在小组形式的谈判中，主谈人的纽带责任主要表现为上情下达与下情上达。上情下达，是指负责把上级企业负责人或委托单位负责人对谈判的各种指示性意见与要求，在理解的基础上及时传达给谈判组成员；下情上达，是指负责收集谈判组成员意见及汇集谈判的各种信息，及时地向上级汇报以求得指示。为此，主持人要发扬民主、调动全体组员的聪明才智；同时，及时归纳谈判的各种信息，评价谈

3、判形势，主动报告上级，使上级掌握谈判的进展情况。,第10章商务谈判管理,经商有理、行商有道,4,10.1 商务谈判的主持,2指挥作用 指挥作用是指主持人组织并领导谈判一班人与对手谈判的责任。该责任包括三个内容：调度同事，控制自我，迎战对手。 （1）调度同事。主持人的指挥作用是由内至外，调度己方人员。这也是一种组织责任。具体表现为安排角色、分配任务、清理成果、解决问题等。 （2）控制自我。作为主谈人，在谈判的指挥位置应冷静地通观全局，以减少决策失误。要做到冷静与通观，必须控制好自我，即克服自然的“我”的感情冲动，达到自在的“我”的理智。控制自我主要反映在尊重他人与反省自我两个方面。尊重他人主要是

4、注意征求谈判同事意见，并虚心倾听意见。反省自我则强调主谈人要主动反思自己言行，诊治自己的虚荣心、私欲。这样，既可获得同事的理解、赞同与响应，又可正确指挥全体人员投入谈判。 （3）迎战对手。作为主谈人在谈判中的指挥也反映为迎战对手，这几乎是其天职与职务俱生。,第10章商务谈判管理,经商有理、行商有道,5,10.1 商务谈判的主持,3接口作用 接口作用是指主谈人是己方与对方交换信息的通道。因为商务谈判的传统习惯决定了：一旦明确谁是交易主谈人，谈判双方会自然将其作为信息传递对象和交换信息的接口。通常该功能反映三种责任：信息交流，即主持人（主谈人）应确保双方的意见准确无误地进行交流；官方代表，即主持人

5、代表己方上级的意图和在谈判中表达己方正式立场责任；恪守信誉度责任，即主持人在谈判中应遵守言出必行的准则。 4寻找妥协点 寻找妥协点的职责，是指在各种条件的谈判中，主持人应找到双方都能接受的条件。这个条件也叫妥协点。寻找妥协点的责任又可细化为追求最大利益和追求最佳妥协点。 （1）追求最大利益。追求最大利益系使妥协点的基础对己方最有利。这个责任要求主持人主观上要有争取最大利益的愿望和目标。尽管它可能表现为单方要求，但若能通过谈判实现，亦视为妥协的结果，仍可谓最大利益点的妥协。 （2）追求最大妥协点。单方的最大利益可以在一定条件下实现。如果该条件对某一方很不公平，而另一方又不作适当的补救让对方服气，

6、那么这类合同在执行过程中就会存在不稳定因素，甚至会“回潮”重建谈判。于是，人们开始考虑最佳的妥协点，即双方均能接受和满意的妥协点。怎么判定最佳妥协点呢？追求最佳妥协点有三个层次，也是谈判发展的自然过程。 为妥协的初点，即两个利益圈的切点，如图10.1所示，双方刚刚找到妥协点成交点，利益圈相切； 为妥协的中点，即两个利益圈的交面，如图10.2所示，双方进入了妥协面成交圈内，形成了利益圈中的共同区； 为妥协的最佳点，即成交圈中的平衡点，如图10.3所示，即双方利益圈共同区的平衡分割。,第10章商务谈判管理,经商有理、行商有道,6,10.1 商务谈判的主持, 为妥协的中点，即两个利益圈的交面，如图1

7、0.2所示，双方进入了妥协面成交圈内，形成了利益圈中的共同区； 为妥协的最佳点，即成交圈中的平衡点，如图10.3所示，即双方利益圈共同区的平衡分割。,图10.1 妥协切点图,图10.2 妥协交面图,图10.3 妥协平衡线图,第10章商务谈判管理,经商有理、行商有道,7,10.1 商务谈判的主持,10.1.2 主持谈判的依据 所谓主持谈判的依据，即主持人在主持谈判时应考虑的因素，主要是指能够影响谈判组织的各种因素，或者说各种条件。下面以谈判目标、谈判对手两个因素为例，谈谈主持谈判的依据。 1谈判目标因素 按谈判目标可以将谈判分为不求结果的谈判、意向书与协议书、准合同与合同、索赔等。主持的手法亦即

8、调节点是什么呢？有针对性的调节点主要有投入谈判的人员（人数与级别）、时间（宽与紧）、地点（客座与主座、封闭与自由）、态度（友善与对立）和策略五个。下面通过调节点的运用来看主持谈判的依据作用。 （1）不求结果的谈判。不求结果的谈判表现为考察性、试探性的谈判，因此，人数不必太多，人数太多可能显得过于重视或有真正购买或交易计划。级别不宜过高或过低，以与对方相当为宜。谈判时间安排不必太长，以适当而不显拖拉为宜。若有多家竞争时，组织谈判的时间长度则应以最终可能成交的一家所需的谈判时间为准，来安排其他家的谈判时间。谈判地点选择应以便利双方为宜，可以是客座谈判（若正好出访、考察），也可以是主座谈判（若正好对

9、方来访）。态度一般应持友善、诚恳、坦率的态度，不过在交易有关问题的态度虚实上应略有保留，即不暴露自己的底数或真实意图。在谈判策略上一般采取与态度相应的策略，多用攻心战，以使谈判留有余地、进退自如。例如，“满意感”的策略可使对手感到满意，从而跟随谈判。在运用这一策略时，应避免简单做法，不使对手感到虚伪和不实在。,第10章商务谈判管理,经商有理、行商有道,8,10.1 商务谈判的主持,2）意向书与协议书的谈判。 主持介于表示交易追求又非即刻承担法律约束的文件的谈判时，调节点的变化是主持中应予以注意的问题。 参加谈判的人员专业应对应，人数可略有差别，级别大致相对等。 时间安排以双方便利为原则，长短以

10、内容需要为原则。 如无特殊事件时，是单方自觉有利的时刻；有特殊事件时，为特殊事件发生的时刻，总的原则要求是或充分利用（对己方有利时），或应尽力予以避免（对己不利时）。 如无特殊情况，谈判地点可由双方商定。交易前谈判所持态度应为：善在先，防在后，即首先以礼相待，善意相处，积极向成交的方向推进（不准备成交时，也不必谈意向书或协议书）。交易后的谈判，多为处理遗留问题或新发生的问题而谈，新产生的两种文件具有补充或修改原契约文件的效力，因此，谈判态度可为防在先，善在后。 交易前的谈判更多地运用攻心战与蚕食战策略，即友好中争取实利的态度。而交易后的谈判易使用擒将战与决胜战策略，即对主谈人以温和礼貌、守信的

11、语言，适当的称誉和友好的行动感动对方，使其动摇所持立场，配之以“抹润滑油”，让些小条件或折中调和，说服双方共同付出代价来解决问题或分歧。当然，还可以演变为其他策略。,第10章商务谈判管理,经商有理、行商有道,9,10.1 商务谈判的主持,（3）准合同与合同的谈判。 以己方人员素质和谈判需要决定投入谈判的人数，不必与对方人数相比。 对这类谈判的时间安排，具有人为和自然两种色彩。人为需要是指为了制造某种心理压力或某种假象而人为地安排谈判时间，从松到紧中感到某种人为输出的信息。自然需要是指按谈判内容需要或参加人自身工作需要而安排的谈判。 谈判的初期对谈判地点无明显的要求。当进入谈判的末期，以主座谈判

12、即本土谈判为宜；若剩余问题不多且系枝节问题，或问题重大但单一时，也可以客座谈判即以对方所在地为谈判地点。 由于合同签字涉及多种复杂条件，主持谈判的态度应为不冷不热或冷热交替。,第10章商务谈判管理,经商有理、行商有道,10,10.1 商务谈判的主持,（4）索赔的谈判。 索赔谈判的主持可分为索赔提出与索赔结束两个阶段，不同阶段投入的人员要求不同。 提出索赔时，投入人员不宜多，级别不宜太高。一般应以与商务或技术问题相关的人员为主，提出索赔即可。在最后阶段的决战时刻，则可考虑调整人力资源和级别，以加强谈判力量。 人数上的增加可不拘形式，级别上可请领导出面干预。由于法律时效的限制及经济后果的压力，主持

13、人应抓紧时间及时安排。 主持谈判的地点视索赔内容及特点而定，第一为取证阶段，多以交易标的所在地为谈判地点；第二为论证阶段，谈判可在交易标的所在地，也可在违约方所在地。 一般应以公平合理、长远合作的态度来谈判索赔问题。 故在策略上要准备两手：软的一手攻心战；硬的一手强攻战。两手的具体谋略有“满意感”、“头碰头”、“奉送选择权”、“针锋相对”等。,第10章商务谈判管理,经商有理、行商有道,11,10.1 商务谈判的主持,2谈判对手因素 主持谈判的另一依据是谈判的对手。在主持上，针对这些差异因素可通过投入人员、主持用语、态度三个调节点来加强主持效果。 （1）对手的决定权。 对手有无决定权，对谈判组织

14、有不同的客观要求，适应其要求就可取得良好效果。 对于有谈判决定权的对手，一般可派同样有谈判决定权的人对阵。有决定权的人不等于地位与级别对应，主要看授权。 只有带“长”字的人才有决定权？ 例如，日本商社多以部长、课长出来主持谈判，这些人年龄、资格均老些。若一方谈判手资历浅，无头衔、官位小的一方无决定权。 在谈判桌上，没有绝对决定权，只有相对决定权。双方人员的决定权只是分权与集权比例的差异。 因此，有头衔、有资格的主谈人不能忘乎所以，因轻视对手而造成对手攻击自己弱点无决定权的部分；没有头衔、资格浅的主谈人，要充分运用授权争取谈判效果，而不应自暴自弃，不攻自溃。,第10章商务谈判管理,经商有理、行商

15、有道,12,10.1 商务谈判的主持,（2）主持用语 当对手是有较大决定权、地位亦较高的人员时，主持用语应更多地使用外交与文学语言，旨在使其自尊心得到满足而心情舒畅地配合谈判。 对于决定权较少的谈判手，多用文学语言主持谈判使他不因其弱点感到自卑，能在平等和自尊的感觉中产生配合的积极性，例如，愿认真听取你的建议并努力向其上司汇报和做说服工作等。 （3）主持态度。 面对有较大决定权的对手，主持应取尊敬和进逼的态度。之所以取尊敬的态度架起对手好压价”是普遍规律。尊敬的另一个作用，是避免对手利用权利地位在小事（枝节问题）上施加谈判压力，制造谈判难题。 进逼态度系指充分利用对手拥有的决定权，尽力把“现货

16、”拿到手。对决定权较小的对手，态度则应平和友善。 平和友善为的是争取他能充分理解己方立场，只要达到理解上的明确和一致，即已达到主持谈判的目标。因为真正阻碍谈判的是其上司，应尽力调动他去汇报和要权、要条件，因为不调动他的积极性去说服其上司，谈判就无法进行。,第10章商务谈判管理,经商有理、行商有道,13,10.1 商务谈判的主持,（4）年龄。 从法律角度讲，谈判中不因年龄而决定主持谈判的分量；但从谈判实务看，年龄差异的确对主持谈判有影响。 对于年长的对手，投入的人员应稍多于对方阵容。级别不能高于对方时，应在平级年轻干部、助手中配以年长的专家。派出人员为年轻但平级或级别略低的主谈人时，该主持人必须有才干。 对于年轻对手，投入的人员可少于或等于对方阵容，级别相同或低一点均可。对年长的对手，主持时使用文学和外交语言中的敬语应多于商业和军事语言。 在年龄悬殊时，不妨使用“您是老师，多加指教”；“请原谅，失礼了，我不能同意您的说法”；“这个问题比较复杂，或许您事务太忙，准备不足，我可以等一等”；“请恕我年轻气盛。