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1、1,对应行业的服务主体发生的变化和不断细分细化，咨询公司按照专业来分工将转变为市场为导向。调整后，基本是按照行业划分为主，专业分工为次。如埃森哲咨询，目前按照五个行业划分资源（矿产、化工），金融服务（银行保险等），政府类（如社会保障系税收国防），高科技和通信以及产品类（汽车电子家用电器及其他非上述四类的。）,咨询的纵向分类,2,IT业咨询的格局,IT咨询公司,系统集成公司,管理软件公司,IT技术的突飞猛进，再造了整个商业环境，企业现在需要的不再是单一的战略咨询和单一的技术而是融合了管理思想、商业模式和运用技术的新派管理咨询。有人曾大胆预言：IT业将收编传统咨询业。,3,咨询行业业务核心发展特点
2、,4,某国企改制后绩效工资发放图,5,中国公司发展的新特征之一 跨行业、跨功能的八大转移,从批发 到零售,从国内市场 到国际市场,从传统行业 到电子商务,从使用研究 到研究技术,从单一业务 到多元业务,从代理 到生产,从应用技术 到核心技术,从一般技术 到高技术,起步 核心业务,6,中国公司发展特征之二 中国企业管理发展的三部曲,创业阶段： 熟人管理,成长阶段： 能人管理,发展阶段： 职业经理人管理,家族企业 同学企业 同事企业,融人：期股权 融资：创业投资 融技：核心新技术,预上市的辅导管理 上市融资辅导 上市,7,中国当代20年的改革开放先后 三代民营企业家发展特征,1986-1991年
3、6年 主体上是体力型企业家 规模小 资金少 低学历 一般35岁以上 结果：万元户,1992-1997年 6年 主体上是知识型企业家 规模小 资金中等 有学历 一般30岁以上 结果：十万元户,1998年 至今 主体上是创新型企业家 规模大 和资本市场直接挂钩 技术起点高 高学历 一般25岁以上 结果：百万富翁,第一代 体力型企业家,第二代 知识型企业家,第三代 创新型企业家,创 业 特 征,成 长 特 征,状况,行为,50岁以上,40-49岁,30-39岁,20-29岁,学士学历 硕士学历 博士学历,出国 进名校 进大公司,基层管理 中层管理 高层管理,不愁生活 想做点自己的事,上市 做集团公司
4、,学技术 雪营销 学习管理,创业 目标：上市,著书 教学,8,中国企业制度竞争力发展的四级台阶 中国企业的综合竞争力新公式,台阶一：两年,企业员工竞争力,管理层竞争力,董事会竞争力,股东竞争力,台阶二：两年,台阶三：两年,台阶四：两年,“新产业创业投资+所有权制度创新机制=未来发展”,9,中国企业危机周期（L2C2）模型,1-2年,3-4年,5-6年,7年以上,1、生存危机（living) 客户 产品 现金流 2、领导能力危机（leading） 决策方法 管理团队 组织结构 3、危机竞争（competition) 新品开发 信息技术 新业务发展 4、企业文化危机(culture) 管理效率 市
5、场反应 经营道德,10,根本原则 公司法,中国企业治理结构的设计原则,高效原则 在高科技行业,能否迅速有效作出决策是成功的关键,利益均衡原则 均衡各方利益 保障各方利益,资源整合原则 管理委员会应能充分整合个投资方的资源优势,优势互补原则 决策权限在董事会管理委员会总经理中合理分配,11,董事会管理四个阶段的具体工作,1、建立规范董事会 2、真正发挥作用 3、和管理层责权利分清 4、董事会决策体系规范化,有效管理董事会 -选择正确的人,高效管理董事会 -拥有充分的信息,科学管理董事会 -坚持高标准,成功管理董事会 -努力到永远,1、理念趋同过程 2、信息对称过程 3、非正式沟通过程 4、议决组
6、合过程,1、战略监控 2、财务监控 3、人才监控 4、风险监控,1、战略管理改造 2、资本经营改造 3、制度创新改造 4、文化再造改造,董事会管理的芯-chip,12,13,用麦肯锡7S战略评估模型分析标杆企业与某公司,14,上家公司实现两个转变的具体过程,15,系统制定企业发展战略应通盘考虑的六大问题（来自新华信，可与下图进行对比）,16,战略方向决定组织结构 与上一图进行对比，战略的制定要素,企业未来的境界,业务定义与范围,发展战略方向,具体行动安排,衡量战略实施绩效,企业经营理念,实施计划,衡量指标,战略目标,价值观,使命,愿景,市场识别,企业竞争优势,17,企业价值观、愿景和使命的概念
7、及制定关键点,18,某公司三层面发展战略示意图,19,某公司整体战略构成图,20,战略咨询项目总体思路,咨询内容,咨询目的,21,战略咨询项目框架,分析研究 访谈沟通 假设求证 高层讨论 报告制作,工作内容,资料收集 数据收集 数据分析 资料研究 访谈沟通,22,战略项目工作具体步骤,23,系统化的战略管理体系,24,企业战略决策的决策阶梯,企业体制 企业文化 组织结构设置 人力资源战略和激励机制,品牌战略 服务战略 营销战略 核心业务流程,It战略 决策管理流程 国际战略 资本运营,重点需做出的决策,决策方针,策略表,品牌战略,核心业务流程,营销战略,服务战略,25,战略如何实施？,战略实施
8、循环图,26,产业生命周期模型,27,集团现有业务发展能力分析,集团的业务发展能力,成熟核心业务 获得现金回报， 支持成长性和新 兴业务的发展,成长型业务 极具潜力，加大 投入，重点发展,培育型业务 准确进行定位， 有选择的发展,维持业务 有选择的发展， 或适时的剥离。,市场增长潜力,大,小,弱,强,28,企业生命周期判断模型,29,生产管理部与质量管理部门的调整思路,改进后的生产管理部与质量管理部职责划分,生产管理部,质量管理部,强调节点管理 加强结果控制,产品制造过程,延迟交货,质量事故,保证进度控制 加强质检管理,协调,责任分明,30,以产品为导向和以客户为导向的两种营销结构对比,31,
9、控股公司的三种管理模式对权力的控制程度,主要以财务指标进行管理和考核 总部一般无业务管理部门,关注投资回报 通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化,财务控制 法律 企业并购,多种不相关产业的投资活动,主要以战略规划进行管理和考核 总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门,公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培养,财务控制 战略规划与控制 人力资源 部分重点业务的管理,相关型或单一型产业领域内的发展,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理,下属公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理,财务控制 营销/销售 人力资源 网络/技术 新业务开发,单一产业领域的运作，但有地域局限性,集权,
