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1、1打败麦肯锡在咨询领域，麦肯锡是一尊神，特别是在战略咨询方面，被认为是开山鼻祖和武林至尊。在中国，国产的咨询公司们根本不敢与麦肯锡正面交锋，只能在其不愿接不屑接的领域争得头破血流。连挑战麦肯锡都不敢，遑论打败？可麦肯锡真的不可战胜吗？由于工作关系，更是机缘巧合，笔者曾经和麦肯锡有过几次亲密接触。远观近瞧麦肯锡之后，笔者真正认识了麦肯锡，也相信我们完全可以打败麦肯锡： （一） 认识麦肯锡一个模拟的咨询案例 知己知彼，方能百战不殆。下棋、打球或者辩论往往也是这样，在出招之前，往往先想想如果我是对方，会怎么做，甚至在自己内部先找个人来模拟对方。下面，让我先假定自己就是“麦肯锡” ，开始为一个找上门来
2、的客户（当然，或许很多时候是我主动找上门去）做咨询。我的客户一般是大型的企业集团（也只有这些集团，才付得起我按国际标准而不是中国国情收取的高昂的咨询费） 。好了，下面将开始我的咨询活动，希望那些接受过麦肯锡咨询的公司，和麦肯锡有过接触的公司，以及麦肯锡自己看看我模仿得象不象（事实上，基于我和麦肯锡的几次接触，我相信这样的模仿是很有几分神似的；我甚至幻想着将来办一个麦肯金公司，用这几招赚取沉淀淀的金子） 。一开始，在经过“深入的调查研究” ，在经过“和贵公司高层人员的多轮沟通” ，在“借鉴国内国际先进经验”的基础上，我会告诉你，贵公司目前组织结构中所存在的问题：国际成功经验公司目前的状况 对经营
3、的影响结构清晰 结构复杂，主线不清总部直接面对汇报单位过多，注意力分散，控制不力；总部、各二级公司管理上及业务上存2在冲突；业务发展无整体战略，投资粗放，大量与主营不相关的业务责任明确1、产权构成复杂，责任难以划分2、业务重叠，经营责任不明1、多方投资导致产权分散，最终失去管理权；后成立的二级管理公司，股权、经营权不统一，经营业绩难以衡量2、无法衡量整个市场及产品的前景及运作状况，整体战略无从制订无法产生企业的规模效益，造成冗员和浪费；没有明确的经营目标和业绩考核标准，汇报线交叉，难以衡量经营业绩；投资与经营的成功与失败无人真正负责机构精简 法人实体过多企业各自为政，无法产生整合效益；无法利用
4、整合效应，统一融资和纳税控制有力缺乏战略规划、业务计划、资金预算及人力资源管理流程等，随意性强，操作性差总部难以通过规范的流程制定公司总体战略并对业务单位的战略及经营进行系统的指导和控制；对分公司投资、财务、经营结果缺乏控制制度；总公司及二级公司均有大量项目轻易上马，失败后难以明确责任流程完善 流程操作性低运作流程不流畅，难以划分责任和促进经营；具体操作中多依赖经验，制度化、规范化不够，成败系于一人一时业绩至上 业绩理念不明确 缺乏业绩理念，经营结果难以衡量；3缺乏有效的激励、奖惩机制，员工及中层管理人员目标不明确（请各位企业家特别是集团的老总看看，事实上，我现在并没去贵公司调查，但我给出的这
5、些缺点是不是在你们集团存在。所以，不论你是什么公司，我只要一下子给你指出这么多问题，你是不是开始佩服我了。当然了，由于我的咨询案例是保密的，你并不知道我跟其他客户说的也是这些东西，我给你的只是一张同样的图，当然了，你给我的也是同样的钱）下面，我会组织几个小组，会同你各个体系的主要负责人，对你的战略目标、组织结构、业务单元、资金计划、岗位责任、业绩考核等等进行调整。我将不断地按照流程跟你讨论，国际上是什么样，而你现在是什么样的，我们应该怎么做。虽然，我只是用 powerpoint 做一些简单的幻灯片，虽然你觉得凭这些东西就要收取几百万有所不甘，但我将告诉你这里面的东西都是麦肯锡全球合作的结晶，光
6、一个案例后面就有无数人（包括很多老外）的心血。最重要的是，我会给你完成很多科学管理知识的启蒙，其中最主要也是我经常挂在嘴边的是：法律体系不等同于业务体系，对下属业务经营部门的管理应当以业务为主线，地区为辅线，确保战略的一体化。应当将职能部门与业务单元分开，职能部门为成本中心，业务单元为利润中心，其中业务单元是战略成功的基础。总部对业务单元的领导、管理应当通过管理程序实现，而不是对日常经营活动的具体干预。应当明确业务单元、职能部门及关键岗位的具体责任和经营目标，并通过严格的战略及经营计划质询和考核经营业绩，实施奖惩激励。必须对资金的预算和计划加以严格控制，为此财务、审计二个职能部门应归总部一条线
7、独立领导，以确保控制。好了，不能再说了，不然将来我没办法开办“麦肯金”公司了。 （二） 透视麦肯锡威力与缺陷回头一看，麦肯锡做战略咨询，翻来覆去就组织架构、业务单元、岗位责任、业绩考核、计划控制这几招，却总是无往而不利。仔细想来，皆因其发挥了下面四种“武器”的威力：4第一是“流程”的威力。麦肯锡是非常讲究程序和流程的，并严格地有时甚至刻板地按照流程行事。每个咨询项目有一套流程，每个工作小组乃至每一次工作会议有一套流程，对组织的变革遵循一套流程，而最终也是希望在组织内部建立一套严格的流程，包括业务管理的流程、资金管理的流程、绩效管理的流程等。对于中国那些随意惯了的企业和企业家们，面对着麦肯锡这样
8、有严格纪律的“正规军”，自然只有被招安投降了。第二是“案例”的威力。麦肯锡善于用案例来增加它的说服力。你是一家高科技公司，那么我将建议你的组织结构参考思科的客户主导型、惠普的前后端型或者西门子的产品主导型；你是一家控股公司，则我将向你介绍混合控股公司、纯粹控股公司和战略控股公司的案例。总之，这些案例绝对是最新的而且绝对是你所不知道的，因为麦肯锡有一个遍布全球、内容庞大而且不断更新的案例库。顺便说一句，不管麦肯锡这次给你做的咨询成不成功，你这个案例无疑也将被收入他的数据库，成为他以后可以让别人借鉴的案例。第三是“国际”的威力。聘请麦肯锡做咨询的中国公司往往都是希望成为国际化的公司，或者至少是希望
9、别人（这里包括领导、投资者、客户等等）认为自己在往国际化的方向迈进，在学习国际先进经验，在按照国际惯例办事。既然如此，那除了聘请麦肯锡外似乎别无选择，因为它就是“国际”的代表，聘请了它也就等于是为自己贴上了一个“国际”的标签。这一点对于那些希望在海外融资的企业来说更是如此，因为没有这个标签国际投资者是不可能让你上市的。第四是“科学”的威力。在麦肯锡的眼睛里，中国的企业一切都是不科学的：组织体系不科学，业务架构不科学，资金控制不科学，管理流程不科学，业绩考核不科学。而它正是科学的化身，是当代的“赛先生”。于是，他挥舞着科学的旗帜，以流程、计划、制度、职责等等科学的大棒，一路杀将过去，自然杀得中国
10、企业落花流水，佩服得五体投地。面对着这四种武器武装下的麦肯锡，中国的企业自然只有任其摆布了。可效果究竟如何呢？目的是否达到了呢？对于那些希望在海外上市的企业来说，这个问题是很简单的。因为要上市，就必须要请麦肯锡，在这里，战略重组只是形式，上市圈钱才是目的。所以，只要能圈来外币，就任由麦肯锡重组吧，5一切矛盾、一切利益都应该为这个目的让路。这样的企业与麦肯锡的合作往往是或者至少表面上是愉快的，也不断地有企业为了这样的目的找上麦肯锡，也正是他们造就了麦肯锡在中国的辉煌。可对于那些希望引进麦肯锡来进行真正战略意义上的重组（是希望重组出一个内在和谐的系统，而不仅仅是外在结构上的改变），实现真正战略意义
11、上的发展（是基于长期的可持续发展，而不仅仅是短期的上市融资）的企业来说，他们的效果又如何呢？王府井百货应该就是一个不成功的例子，不过不大为人所知。直到实达在获得麦肯锡咨询后却步入了 ST 的行列，才终于让这个问题浮出水面。事实上，据说很多企业在请麦肯锡做完咨询后，都有种有苦难言的感觉。他们之所以打落牙齿往肚里吞，往往就是屈服于麦肯锡的四种武器，相信对方完全正确，主要是自己“朽木不可雕”，是自己“变革的态度不够坚决”、“接受不了国际先进理念”。套用麦肯锡常用的“教练运动员”理论来说，那就是，麦肯锡绝对是世界上最好的教练，可惜自己最多就是个省队乃至地市级运动员的素质，怎么训练都是不可能到奥运赛场去
12、升国旗奏国歌的。可麦肯锡真的就无懈可击吗？答案绝对是“NO”。首先，麦肯锡是国际的但却不是中国的。加入 WTO，中国即将融入世界经济大循环，中国的企业也不可避免地成为了世界的企业，将按照国际规律运行，接受来自全世界的竞争。但在全球化和信息化的大背景下，中国还在由计划经济向市场经济转轨，由农业化向工业化迈进转轨期才是目前中国企业所面临的最大的现实和最直接的环境。在我们探讨国际惯例的同时，一定要记住中国国情：计划经济、市场经济、知识经济、全球经济，这是一个多种经济状态聚合的中国；农业文明、工业文明、信息文明、知识文明，这是一个多种文明状态聚合的中国；计划与市场、封闭与开放、自由与专制、物质与精神，
13、这是一个充满着现代与传统、创造与保守、自信与自卑、清醒与困惑的“矛盾中国”。在这样的“矛盾”中，如果仅仅执着于问题的一端，显然不可能真正解决问题。麦肯锡中国公司董事长潘望博经常强调，“麦肯锡给国企做咨询，首先就是转变领导者的思想，让他们从企业的投资资本回报率出发去考虑问题”。这一招对希望上市的企业来说，无可厚非，因为现在大家基本上认为上市公司6法人治理结构的目标是保证股东利益的最大化（这是美英的观点，日德往往是保证利益相关者尤其是银行的利益。但学术界基本上认为前者更好，中国的“上市公司法人治理结构原则”也是按照主要保证股东利益来设计的），也只有按照这样一个目标去调整法人治理结构才能吸引潜在的投
14、资者（也就是未来的股东）。所以，如果把集团内一个准备上市的控股公司按照这个目标去进行改革无疑是合理的，可事实上麦肯锡重组的往往是整个集团，而且是一个中国的集团。这里有中央、地方、银行、高层、中层、普通员工各种角色，他们各自有不同的价值取向。想靠这么一个目标就把他们统一起来，这样的想法实在是太简单了。举个简单的例子，赵勇在出任四川长虹的总裁后，希望将整个集团的发展从过去的重规模调整到重利润的轨道上来，可这样一来周边给长虹配套的很多小厂将会倒闭，而这一点显然是绵阳市官员所不愿意看到的，改革最终没有实行，而自己也被迫辞职。事实上，中国集团的发展应该是多重利益主体多重目标的动态平衡问题，靠“投资资本回
15、报率”这一具有国际特色的目标是不可能把所有人真正团结在一起的。第二，麦肯锡是全面的但却不是系统的。系统思考强调过程，它鼓励组织，尤其是战略规划者，去注意组织实现目标的过程。过程是组织的创造力量，当过程符合并且有益于组织的目的时，有利于过程的结构就会自然形成。这是所有生命系统的自然规则，而在这样的规则中，结构是某个过程的自然表现形式，应当由其自己形成。企业作为一个有生命的系统，其发展也符合这一自然的倾向。而麦肯锡的工作模式是，一个项目一般由 4 个人组成，运转周期 2 至 3 个月。在这么短的时间里，面对着确实问题成堆的企业结构，为了显示出其水平的高明和咨询的成绩，他们只好把过多的时间和能量都用
16、于构造和重组，对企业进行大刀阔斧的全面改革，试图解决他们“运用英明眼光”发现的企业所有问题。在这样的改革中，结构不是自己生成，而是由麦肯锡来安排；他们是先指出问题，然后就立即重组结构、调整关系，最后让企业按照这个指定的结构自己去发展，而不是让企业自己在发展中调整关系，在发展中完善结构，在发展中解决问题。这样的改革是面面俱到的，是没有轻重缓急的，更是本末倒置的。想想过去苏联改革的例子吧，他们在美国专家的帮助下，实施“休克疗法”，在很短的时间内要动很大的手术，而结果大家都知道了，这和今日的麦肯锡7何其似也。事实上，对于一个渴望变革的组织来说，应当容许结构自己生成，而把重点放在对过程的了解和疏通上。中国的改革之所以成功，就因为这是一场渐进的、由外到内、由易到难、具有节奏的变革，并在过程中逐渐内生出乡镇企业、民营企业、证券市场等等新的结构。以系统的思维制定战略，不仅仅是把组织视为一个整体，发挥组织结构的整体效应，还要求我们采取系统透视，把一切东西都置于较大系统的背景下去观察，要求把组织当作总是更大的整体的子系统去
