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1、艾德管理咨詢有限公司,薪酬再造與績效考核成功案例研討會,2005年元月制,如何從實務面達成企業願景目標,追求長、中、短期目標管理 企業願景與戰略規劃 產銷目標 投資計劃 成本目標 利潤目標 品質目標 全新產品開發計劃 人才目標,重點問題突破PDCA 行銷戰略與銷售戰術 存貨周轉率 不合格退貨率 平圴每人產值 加班時數 品質良率 流程優化 停工待料 顧客滿意度 生產效率 材料損耗率 人員流動率 產銷周期 單位制造成本 榦部領導及管理能力,企業管理的基礎 擁有適用的員工 建立基本的管理制度 招選任免系統 人事行政管理系統 薪酬福利系統 縱向指揮部門管理系統 教育訓練系統 橫向聯絡跨部門流程管理系統
2、 績效考核系統,幾個值得思考的問題,按照勞動法規支付員工薪資，企業人工成本劇增，如何化解？ 員工流失率高，招聘難度大，怎樣解決？ 員工“混水摸魚，怠忽職守”，管理人員如何應對？ 員工人數不斷增加，工作效率卻無法提升，是何緣故？ 為什麼員工總是感不滿意，對企業忠誠度低？,問題是： 為什麼他們會是這樣的不同？ 是什麼原因造成的？ 怎樣解決？,引言,二00四年，艾德管理咨詢有限公司的顧問師們在廣東數家大型企業就 薪酬績效體系進行了調研活動。調研采取現場診斷、訪談、資料研究等形 式。通過調研，顧問師們掌握了此數家企業員工薪酬績效體系的現狀，根 據其企業發展情況和戰略要求，找到了適合可持續發展的薪酬績效
3、體系。 現就其中一家企業（以下簡稱ABC集團）的薪酬績效體系的成功輔導 舉例加以說明。,課程大綱,一.ABC公司現行薪酬績效體系的分析： （一）顧問師對現行薪酬績效體系的診斷 （二）調查中員工的看法 （三）現行薪酬績效體系重建的必要性 二.ABC公司薪酬績效體系的整體思路 （一）因應勞動法的薪酬政策 （二）一般的薪酬績效制度設計流程 （三）ABC公司選擇的薪酬績效體系 （四）薪酬績效體系的內容 （五）薪酬結構績效制度設計中遇到的問題點 三.流程優化、流程再造與薪酬績效制度有機結合提升企業效益,成功解決方案,課程大綱,（一）顧問師對現行薪酬績效體系的診斷 （二）調查中員工的看法 （三）現行薪酬績
4、效體系重建的必要性,一.ABC公司現行薪酬績效體系的分析：,顧問師對現行薪酬績效體系的分析,員工對薪酬內外部公平滿意度不高,有一半以上的員工認為自己的薪酬水平沒有達到內部公平，與公司其它人 相對比，對目前的收入水平不滿意。,3%,45%,顧問師對現行薪酬績效體系的分析,工資偏低、而且與崗位、業績相關性小，難以產生激勵效果,工資水平與外部、內部 和自我相比不夠公平,沒有直到什麼激勵作用，生 活需要而已。保密工資倒讓 大家感覺有點不夠光明正大,工資水平,工資作用,工資結構單一，崗位工 資差別不合理,工資結構,工資與業績聯系不足， 干多干少區別不大,工資與業績,工資分檔次，但不知 道自己在哪個檔次,
5、崗位工資不合理，比如司機、 保安工資比我們拿得多，我 們的學歷比他高,比工人還要低，比同 學也低、收入不滿意,干好與干不 好差不多,顧問師對現行薪酬績效體系的分析,公司缺乏基礎崗位分析與評價，而且薪酬較為混亂,缺乏基礎崗位分析 與評價,現場崗位工資 “齊頭式“,級別工資的 構成不合理,同時存在級別 工資三條線,職稱混亂， 無職系劃分,員工不明白工資多 少有什麼依據,效益工資發放無 固定明確的標准,發放工資時員工不明白 工資構成包括哪幾部分,行政職務,技術職稱,管理職稱,顧問師對現行薪酬績效體系的分析,公司薪酬由於沒有科學的考核為基礎，效果並不理想,與考核結果不掛鉤,與考核結果不掛鉤,與考核結果
6、不掛鉤,與考核結果不掛鉤,與考核結果不掛鉤,薪酬 體系 不可 能起 到激 勵的 效果,員工積極性不高、責任心不強、內部不公平產生工作效率下降,調查中員工的看法,員工認為工資結構設計應把崗位環境和強度、崗位價值大小放在首位,在工資結構設計時，員工期望的因素,目前工資結構設計的因素為：職務大小、 學歷高低、職稱高低、崗位的重要性。,員工期望的考慮因素為：崗位環境和強度 崗位價值大小、學歷高低、職稱高低。,現行薪酬績效體系重建的必要性,由於現行薪資體系缺陷與不足，對ABC集團的激勵機制產生不良影響， 其主要體現在以下幾個方面： 不利於公司全體員工在共同的價值觀基礎上結成利益共同體，使公司真 正依靠公
7、正合理的價值評價體系和薪酬體系，給每個員工以合理回報。 不利於公司提倡能力至上和團隊精神，並從根本上擯棄價值分配中的短 視攀比、年資本位、平均主義。 不利於公司鼓勵員工不斷地進行自我開發與自我提高，在公平的機會與 條件下，依靠自身的努力與才干，為公司的成長與發展作貢獻，並享受 人事待遇的好處，實現個人職業生涯的輝煌。 不利公司新的人事考核評價制度的推行，妨礙新的考核評價、晉升與自 我開發的制度性目標的實現。,課程大綱,（一） 適應勞動法的薪酬政策 （二） 一般的薪酬績效制度設計流程 （三） ABC公司選擇的薪酬績效體系 （四） 薪酬績效體系的內容 （五） 薪酬結構績效制度設計中遇到的問題點,二
8、.ABC公司薪酬績效體系的整體思路,適應勞動法的薪酬政策,ABC集團總經理在導入薪資績效管理體系前，十分明確地向企管顧問提出了 以下問題，並且希望能有所改善： 薪酬須符合法律法規的要求，但設計新的薪酬體系時盡量控制人力成本上升。 按勞動法要求支付員工加班費，造成人工成本大幅度上升，員工是否在正常 上班時偷懶摸魚，利用加班加點時間做事，從而提升個人薪資。 員工基礎薪資按勞動法支付，全集團薪資總額上升幅度已不小，若在設計薪 資結構時再分等分級，豈是企業承受得了的？但不分等分級，薪資怎具有激 勵效果？,適應勞動法的薪酬政策,若生產線普通作業員統一按東莞市最低保障工資574元/月支付員工基本工資， 如
9、何體現崗位差異性？ 生產線經常趕貨，公司原來員工每月僅休息一天，每月加班超過100個小時， 現在員工如不加班則無法准時向客戶交貨，若加班加點，但勞動法要求每月 加班時間不超過36小時，更何況周六、周日加班費按200%計算。 自從2003年非典以後，一直到現今集團招人面臨困難，而員工流失率居高不 下，全集團年資半年以下員工占35%，嚴重影響生產效率。 公司間直接員工比例失調，間接人力占20%以上，對於傳統產業的ABC集團， 實在是一個不小的負擔。,適應勞動法的薪酬政策,為有效提升生產效率，集團原計劃采用計件工資制，但相關配套制度無法完 善而擱淺。 近來國際性客戶及當地勞動部門驗廠，均要求集團對薪
10、資工時制度提出整改 集團內也偶發勞資糾紛案件，影響員工情緒，但集團考慮到公司利潤率，一 直未下決心，也未找到合適的方法進行改革。 ABC集團總經理為了順應快速變化的勞工狀況，現決心進行薪 酬再造，但上述困擾集團發展的問題一並要在薪酬改造過程中及實 施後有所改善。,適應勞動法的薪酬政策,面對ABC集團的問題點，企管顧問師意識到絕無“特效藥”，只能采用“中醫 療”，方可標本兼治。 建立全面系統的人力資源管理體系，絕非僅建立人力資源管理體系的某一個 點，注意管理制度的“連鎖反應”。 薪資績效制度與現場管理、管理流程優化制度雙軌運行，方可達到“增效節 支”的目的。 用法：後續說明。,一般的薪資體系建立
11、流程,企業中 長期發 展計劃,開始,通過定制調查獲 得相關行業資料,熟悉公司目前 的人力資本情況,建立市場各分位 元下薪資資料庫,獲得現有在職崗 位薪酬資料情況,建立本企業現有崗位確 定分位元下的薪資曲線,建立調整後可實 際操作的薪資曲線,明確企業人力 資本發展戰略,明確企業薪 資市場定位,明確企業薪資 關系及范圍,明確企業的可 調節承愛能力,審核通過,審核通過,是否達成一致,熟悉公司的遠景 規劃與戰略目標,建立市場分位 元下薪資曲線,建立市場分位 元下薪資曲線,操作層,指導層,審核層,人力資源部經理,顧問師,薪酬管理委員會,總經理,1、工作分析與崗位設計,6、薪酬系統的實施,4、薪酬調查與定
12、位,3、員工能力評估與定位,2、崗位價值評估,5、薪酬結構設計,設計薪酬體系 六個核心步驟,一般的薪資體系建立流程,一般的績效體系建立流程,個人目標 行動計劃,不定期績效考核 或定期考核,績效提升 發展計劃,績效追蹤 指導反饋,生涯發展 升遷輪調 任務指派 咨詢輔導,薪資福利 薪資調整,訓練計劃 知識 技能 態度,持續評估,擬定公司經營戰略目標 擬訂適應的企業發展戰略的組織架構 擬訂年度經營目標與各部門KPI 工作分解與工作分析 擬訂各崗位職責說明書 績效面談 編訂各崗位KPI、CPI 確認績效考核工具,一般的績效體系建立流程,擬訂各崗位績效考核評量表 績效考核 績效數據統計 考核成績審查與核
13、准 績效資獎金配置 員工晉升、調遣 定期評審與檢討改進 擬訂績效改進計劃 員工培訓與發展 員工職業生涯規劃,一般的績效體系建立流程,考核的循環流程：,一般的績效體系建立流程,1、准備階段： 1）設計項目 2）制定標准 2、實施階段： 1）績效考核 2）反饋面談 3、輔導階段： 1）改善項目 2）改善方法 4、改善階段： 1）實施改善 2）檢查反饋,ABC公司選擇的薪酬績效體系,我們主要以“經濟報酬”中的“直接報酬”作為薪酬體系的設計主體，即通用的 “職能工資制”。根據集團的生產特性，不適合實施計件工資，但采用公司級KPI 與部門級KPI相融合的浮動（績效）工資制與職能工資制相結合的薪資績效制度
14、。,薪酬結構,職能工資,津貼,績效獎金 年終獎金,ABC公司薪酬績效體系的內容,職等晉升、級等調薪 測評及考核標准擬定,試用期轉正、年度調薪 與年終獎金標准制度擬定,技術測評標准擬定,加班工時核定及控制規定,績效數據統計規定 績效改進計劃,ABC集團薪資績效體系文件架構表,ABC集團薪資績效體系文件架構表,甄試問題匯總、員工 晉升測評項目與分數 換算標准、崗位評價 體系、能力評價體系 1至10級晉升測評標 准、考試題庫,績效考核表,人資考核測評 評定薪級匯總表,年度工作表現考 核表/員工年終 獎評估匯總表,ABC集團薪資再造流程,薪資結構設計課程,掌握公司政策,清目前的作業模式,搜集政府或相關
15、 團體法令法規要求,薪資比較與分析調查,說明：公司榦部參與本課程，了解薪資結構設計原理及概念， 並進行工作規劃。,說明：顧問師與高層充分協商掌握公司政策，作為薪資結構 設計的主軸方向。,說明：顧問師深入了解目前現況。,說明：貴公司派員協助顧問師充分掌握政府或相關團體法令 法規要求（含客戶驗廠標准）。,說明：貴公司派員依顧問師要求調查同產業、同機能職位等 薪資水平，並加以分析。,ABC集團薪資再造流程,結構要項表 列、比例調整,經營績效分析,提升生產力方案,福利政策,劃分級別,級別檢定制作標准,能力等級鑒定系統完成,試 算,薪 資 制 度 規 劃,人員績效考核結果,考勤制度,說明：顧問師與公司專員研擬並列出 結構要項，結構要項中應考量 經營績效分析，提升生產力方 案，福利政策，人員績效評估 結果、考勤制度等,說明：獎金制度、各流程中的工作及職等合括到的技術 或能力作為等級的劃分,說明：將劃分的等級作一衡量鑒定的標准,說明：訂定檢定的時機及檢定的客觀團體及作業流程,說明：選取代表性層級的人員進行新結構計算,ABC集團薪資再造流程,說明：對比過往的歷史薪資，尤其關注成本核算,說明：修正新結構之比例及級別配比，以符合現況及未來,說明：宣導新設定之薪資結構，使人員了解自身薪資的組成 要項的透明、公平與合理性,說明：新結構試行,薪資績效體再造中遇到的問題點
