《制造业企业绩效管理》

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1、制造业绩效管理,JS,绩效管理必须基于流程,绩效管理(PM:Performance Management)的最终目的是为了提升组织本身的运作绩效， 绩效管理与组织战略与运作流程密切相关： -绩效管理必须与组织战略为导向，以实现组织的战略目标为最终目的，明确的方向能够使绩效管理更具有针对性； -绩效管理必须基于运作流程同时又作用于流程，绩效目标是通过流程运作实现的，没有高绩效的运作流程环境，再优秀的员工也不可能取得高绩效。因此要建立绩效管理体系首先需要进行内部运作流程梳理和优化； -绩效管理的重点在于建立可操作的员工认同的绩效管理方案, 难点在于内部形成绩效驱动文化的过程以及最终实现员工、 流程

2、、组织绩效的真正改善。,主要内容,一、绩效管理概念与绩效管理模型 二、绩效管理体系设计的基本原则 三、绩效管理流程 四、绩效管理指标及目标体系设计 五、绩效管理实施 六、绩效评估过程与方法 七、绩效反馈与改进 八、绩效管理常见问题和对策,绩效管理的概念与基本要素,绩效-Performance 绩效-? 绩：业绩（目标） 效：效果（评价） 绩效分类 组织绩效 流程绩效 部门的绩效 员工的绩效,组织绩效,流程绩效,部门绩效,员工绩效,绩效关系：绩效目标自上而下 绩效影响自下而上,绩效管理的概念与基本要素,绩效管理：,基于流程的绩效管理模型,组织绩效,关键流程 绩效,部门 绩效,岗位 绩效,组织结构

3、,流程环境,绩效 （流程方案） 执行,绩效评估,绩效改进,组织战略,P,D,P,A,C,绩效管理基于流程设计又促进流程改进,供方 绩效,顾客 绩效,相关方 绩效,绩效管理价值链,绩效 指标体系,绩效目标 体系,绩效体系 沟通,绩效管理方案,绩效方案执行,绩效评估,绩效改进,沟通反馈,实现绩效 目标,目标建立 与沟通,方案 与执行,评估与 改进,绩效管理的目的是提高组织的绩效，因此制定合适的方案、方案的执行 及绩效的改进是绩效价值链中最具价值的环节,绩效管理最重要的三个要素,针对性的策划 有效的执行 持续的改进,执行,改进,目标,策划,对目标而言，指标体系以及评估过程本身不是最重要的,绩效管理环

4、境,供应商 绩效,顾客 绩效,相关方 绩效,内部,外部,组织的绩效不是孤立的，与外部环境相互作用，相互影响,组织 绩效,下面的概念是否正确？,绩效管理的目的是提高人的绩效 绩效管理是对人员的绩效进行管理 绩效管理的关键环节是制定KPI指标 绩效管理是一个系统的针对正常运作流程进行管理以实现组织绩效的过程,绩效管理体系设计的原则,目标：建立有效的以绩效驱动的实现组织 目标的管理模式,以战略为导向,以流程为驱动,以价值为目的,符合性,针对性,系统性,以执行为保障,有效性,以文化为基础,灵活性,文化与绩效评估,文化,评估,文化,评估,麦肯锡绩效管理流程,工作,输出,岗位职责说明 关键业绩指标（KPI

5、） 能力指标,挑战性目标 可行性分析 业绩合同 工作计划,评估最终报告 薪酬结构 薪酬水平,2. 建立业绩指标,3. 设定业绩目标,4. 进行业绩审核,5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩,1. 进行诊断,宏观差距分析 确定主要问题,明确远大抱负和价值驱动因素 制定岗位职责说明 建立设计原则 起草颁布并逐级落实衡量标准,明确远大抱负 评估差距和可行性 设定目标并签署业绩合同 对工作计划取得共识,进行透明的评估与评级 将激励与业绩相挂钩 确定激励/薪酬水平 召开反馈会议,理解当前的业绩管理体系 根据最佳典范作法确定差距,业绩报告 工作计划,准备业绩报告 每季度审核业绩，讨论差距解决办法 制定修改工作计

6、划,绩效管理流程,1. 绩效管理策划,2. 绩效管理执行,3. 绩效监控与评价,4. 绩效沟通与改进,绩效 体系 沟通,绩效 方案 制定,营运 流程 执行,绩效 方案 执行,按计划 跟踪,绩效 评估,评价 结果 沟通,绩效 改进,绩效 目标 体系 建立,绩效 指标 体系 建立,5.评估结果应用,激励,主要工作,输出,依据战略确定关键成功因素 确定关键流程 组织 KPI 体系 分解确定目标体系 自上而下的体系沟通 自下而上的体系反馈 确定绩效管理方案,明确实现绩效途径与应用,KPI体系文件 KPO体系文件 绩效管理方案,按照方案要求执行 按照流程管理体系执行 必要时进行流程、组织、资源的改进,方

7、案执行记录 流程执行记录,跟踪方案执行过程 跟踪流程执行过程 自上而下的绩效评估,绩效跟踪记录 绩效评估记录,与被评估对象沟通 分析评估结果 确定改进计划/方案 KPI/KPO体系改进,绩效沟通记录 员工职业发展规划 绩效改进计划/方案 KPI/KPO修订,评估结果与福利薪酬挂钩 其他激励措施应用,福利薪酬结构,绩效指标体系的建立,战略,战略目标,关键成功因素,组织关键指标,流程关键指标,部门关键指标,流程关键活动,关键流程识别,关键活动指标,岗位关键活动,岗位关键指标,战略,组织关键指标,流程关键指标,活动关键指标,岗位关键指标,KPI指标体系建立的原则,关注顾客 关联性（自上而下） 完整性

8、 平衡性（BSC） 可衡量性 可操作性 针对性 重点性（如培训次数、招聘人数）,KPI指标体系建立的原则,关注顾客 全面的顾客指标 全程的顾客承诺 全员的顾客意识 全部的顾客满足 例： 顾客满意 顾客投诉,组织/流程/部门/员工KPI,绩效指标体系建立,指标分解,指标的四大类型,结果性指标（组织流程部门常用） -员工满意率/顾客投诉率/工程不良率 过程性指标（部门岗位常用） -问题处理时效/响应速度 行为性指标（岗位常用） -责任心/诚实 技能性指标（岗位常用） -沟通能力/执行能力,指标类型,例：采购流程 结果性指标：及时交付率（流程/部门指标） 过程性指标：计划及时率、定单及时率、及时跟踪

9、率 行为性指标：团队合作、诚实守信（岗位） 技能性指标：沟通能力、创新能力（岗位）,组织KPI体系建立,总体框架 以BSC为基本框架 财务/顾客/ 营运过程/学习发展四个维度 兼顾股东/顾客/管理者/员工四方面的利益 对BSC的修正 顾客为顾客/相关方（包括供应商/主管机构/政府/社区团体等）,财务 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？,内部营运 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？,客户市场 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 应如何面对客户？,人员与发展 我们如何取得更好地发

10、展？ 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？,资料来源：R.S.Kaplan和D.P.Norton using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996,平衡分数卡由战略导出的四个方面,愿景与战略,平衡分数卡四个方面的关系,团队建设,高素质的队伍,高效率的产品开发,高质量的管理体系,高效果的营运活动,高度的顾客满意,高收入/高利润,高投资回报,提高员工劳动生产力,财务方面,顾客方面,内部营运方面,学习成长方面,PHILIPS BSC,绩效的平衡,顾客,员工,股

11、东,管理层,顾客指标,学习成长,财务指标,运营过程 指标,绩效执行,绩效的平衡,领先指标与滞后指标的平衡 远期与短期的平衡 内部与外部的平衡,目标分解,战略转化为组织的BSC（KPI）指标,产品 领先,关键成功因素,战略,关键流程,关键活动,关键流程目标,常用的几个指标,财务 收入 利润 投资回报,顾客 顾客满意率 顾客满意度 顾客投诉处理率,过程 资金周转 营运 质量,学习成长 员工发展 技能提高 员工满意 员工流动率,流程KPI体系,归属 公司层面 部门层面 团队层面（如项目管理类）,部门指标体系,框架 按照BSC框架 考虑组织层面BSC分解 考虑部门的主要职能,组织KPI分解方法,组织K

12、PI分解方法,KPI分解流程,顾客 满意率,产品质量,顾客服务,及时交付,快速响应,质量管理体系流程,成品质量控制流程,过程质量控制流程,顾客服务流程,顾客满意监视流程,顾客投诉处理流程,采购管理流程,制造进度控制流程,销售管理流程,及时交付流程,顾客信息反馈流程,内部沟通流程,顾客回访流程,组织KPI,关键成功因素KSF,关键流程KP,流程部门指标,岗位指标,相关岗位,关键活动,相关部门,退货率,产品率,过程合格率,体系NC数,VIP满意率,顾客投诉率,顾客留住率,采购及时率,计划执行率,合同执行率,及时交付率,及时处理率,沟通及时性,回访及时性,回访覆盖率,设计部 品质部 制造部,市场部

13、客服部 各相关部,制造部 采购部 销售部,市场部 客服部,设计控制,过程检验,产品检验,体系维护,及时服务,服务监视,投诉处理,部门指标体系分解,按照职能设计指标体系,组织/部门平衡计分卡,部门KPI指标- 财务部,岗位编号：VJ-VVI-RS098 版号：A/0 页码：第4页 共5页,样本,岗位编号：VJ-VVI-RS095 版号：A/0 页码：第4页 共5页,部门KPI指标 行政人事,样本,岗位KPI指标,包括 可以量化的结果性指标 可以量化的过程性指标 可以衡量的行为性指标 可以衡量的能力指标,岗位KPI指标,设计岗位KPI三个基本前提 建立了系统的和优化的流程管理体系 流程中各活动对应

14、的岗位明确 岗位的职责和权限清晰,流程 目标,流程,活动,职责,岗位 目标,岗位,岗位是基于流程的要求而设置，因此岗位分析和岗位描述应在流程描述完成后 进行才能达到效果,流程与岗位,岗位KPI指标,体现组织层面的BSC分解指标 按照职位说明书中的重要的岗位职责 按照MQCTR五方面进行衡量,高级管理人员岗位说明书,基本资料,基本目标,3,职责说明书,文件编号：VJ-WI-RS095 版号：A/0 页码：第1页 共5页,部门类别 管理层 批准人,所属部门 总经理办公室 部门审核人,3.2 管理物控及采购经理，保证运作顺畅,3.3 进行成本控制，保证成本控制目标达成,3.4 负责公司原材料招投标工

15、作,职位名称 物控总监 职位编号 095,职位关系图,总经理,设计总监,物控总监,销售总监,总经理助理,副总经理,直接下级人数：2,间接下级人数：4,3.1 参与公司经营计划的编制确保物控绩效达成,3.5 保障ISO9000/ISO14000运作,1,2,物控经理,采购经理,样本,职责权限,4,职责说明书,岗位编号：VJ-VVI-RS095 版号：A/0 页码：第2页 共5页,1,2,2,2,3,样本,工作联系,5,5.3 销售部：销售配合,5.4 品质部：物料的质量,任职要求,6.1 学历及专业背景要求（含资格证书要求）,6.2.2 10年以上工作经验,5.1设计部：确认设计变更对成本的影响,5.2 制造部：物料的及时供应,6.1.1 大学本科及以上学历,6.2 经验要求,6.2.1 5年以上行业经验,6,职责说明书,岗位编号：VJ-VV1-RS095 版号：A/0 页码：第3页 共5页,5.5 财务部：付款,5.6 主管副总：绩效的报告与改进,6.3 技能要求,6.3.1 基本技能：较强的文字处理能力，语言表达能力,6.3.2 业务技能：熟悉物控流程及采购的基本技能,样本,使用文件,7,7.1 CMC-QP-PR008供应商管理程序,7.3 CMC-QP-PR010采购合同管理程序,