韬睿观点

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1、2007 年 10 月 CHINA UPDATE：更新您的人力资源策略 韬睿咨询人才管理研究 韬睿咨询人才管理研究 HR 应在企业的人才管理上担任什 么角色？人才管理可怎样改善企 业中人力资源职能的有效性？ P. 1 加强高管薪酬的绩效导向 加强高管薪酬的绩效导向 本文概述当前美国市场薪酬实务 并介绍在加强高管绩效薪酬导向 下的其它潜在方法。 P. 3 选择一个有效的高管薪酬顾问 选择一个有效的高管薪酬顾问 高管薪酬顾问应该具备的 6 種能 力 P. 8 战略、文化与员工等要素的协调 一致是组织成功的关键 战略、文化与员工等要素的协调 一致是组织成功的关键 本案例描述的是 A 企业在过去 3

2、年来，怎样运用以人为中心的方 式，实现组织与财务的重大改 善。 P.11 韬睿咨询人才管理研究韬睿咨询人才管理研究 今天，人才管理日益成为人力资 源职能中越来越重要的一个部 分，企业的成功也越来越依赖核 心员工（不论是管理岗位还是技 术岗位）的绩效。“韬睿咨询人 才管理研究”调研了亚洲地区 今天，人才管理日益成为人力资 源职能中越来越重要的一个部 分，企业的成功也越来越依赖核 心员工（不论是管理岗位还是技 术岗位）的绩效。“韬睿咨询人 才管理研究”调研了亚洲地区 7 个国家/地区的人才管理现状。 个国家/地区的人才管理现状。 中国企业正面临快速变革的商业 环境，同时也在快速扩展商业范 围（包括

3、地域与业务范围）。 96%的企业认为，人才管理是企 业成败的关键，这一比例高于亚 洲地区的其他任何国家/地区。 面临的主要挑战 面临的主要挑战 在人才管理中，面临的首要挑战 是预测人才需求、缺口与过剩。 不少企业对未来表示了一定的乐 观，报告显示，未来 5 年，目前 所面临的一些挑战将逐步减少。 企业甄别、开发和管理人才的方 法与体系已经达到了一个相对成 熟的阶段。约有四分之三的企业 将人才管理与企业战略相联系。 约有三分之二的企业在甄别对企 业成功有着重要影响的人才角色 上已经拥有一套清晰的流程，在 领导岗位和继任计划上也有一个 相对完善的框架。 对不少企业来说，提升人才管理的 空间仍然存在

4、，包括管理方法等， 约有五分之二的企业仍然没有采用 这些管理方法。只有极少数的企业 在组织内建立技能不足的预警制、 教练与导师指导制等方法。 人才管理的过程围绕组织内核心才 能展开，鉴别组织内哪些人具备核 心才能、针对人才库中的这些核心 人才实施开发计划，留住和吸引这 些人才并让他们随时准备好接受更 为重要的角色。这要求 HR 的不少 职能活动整合成一个有效的管理体 系。 鉴别人才 鉴别人才 在组织内鉴别核心人才是人才管理 最开始的一个阶段。中国企业将高 管人员、技能专家和具有领导潜力 的中层经理人员视为最重要的人才 群体。 这些群体只是所有员工中的一小部 分，因而人才计划可以更具对性。 与亚

5、洲地区对比，更多的中国企业 在管理人才方面有着更为广阔的思 维和方法。例如，与亚洲其他国家 相比，中国企业在下列方法中更为 重视： 本期内容本期内容 China Update 在线 在线 您可登入 查阅已刊 China Update 和其他韬睿刊物。 2007 年 10 月 Towers Perrin China Update I 2 Issue 12 ? 高管人员积极参与人才规 划； ? 在鉴别和开发人才方面给高 管人员提供培训； ? 为中层和一线管理人员提供 鉴别和开发人才的培训。 未来 18 个月，企业会做出更多 的努力，但仍然会寻求改善组织 内人才管理的方法与流程的一致 性。同时也会更

6、重视内部调查， 跟进人才员工的敬业水平。 人才管理的趋势人才管理的趋势 在中国，人才管理的方向已经非 常明确。未来 12-18 个月，企业 将把精力放在量化人才需求上， 如确定实现企业长期商业计划需 要的人数、劳动力的最基本成本 等。 为了鉴别人才，中国企业非常关 注雇员的绩效记录，但多数企业 还是采取了多种因素结合的方式 来做出决策。约有 70%的企业采 取潜力评估的方式，主要通过对 学习能力和资质考评来完成。在 亚洲，约有一半的企业采用情商 作为挑选员工进行人才库的一种 方式，在中国，这个数字为 60%。 在亚洲，不少企业在鉴别人才时 也会采用其他一些延伸性的方 法。如中国，最为普遍的方法

7、是 面谈、小组讨论（HR 和管理人 员参与）、测评中心、管理人员 采取明确的标准与多方评估反馈 的方式任命。还有其他一些方法， 如心理测试、在线学习等，也有少 数企业采用。 中国企业在人才鉴别时，更多的是 采取半公开的方式（49%），也 就是说，个人了解进入人才库的标 准，但不一定知道谁被选择进了人 才库。少数企业采取封闭式的流 程。亚洲的其他国家在鉴别流程是 应该公开，还是封闭或半公开的态 度上，则更为开放。 人才开发的方式 人才开发的方式 中国企业开发人才的方式是相对全 面的，70%的企业采用行动学 习、教练与导师制、内部进修计 划、以工作为基础的项目和定期的 人才评估等方式。内部进修计划

8、比 起外部培训计划要普遍一些，这从 多数企业设立了自身的培训部门就 可以看出。 企业已经认识到直线经理的角色在 推动人才开发上的重要性，并为这 些经理人员提供了培训与教练式支 持。激励机制在人才的管理上也得 到了广泛应用。 高管人员在人才管理上的积极参与 在亚洲地区处于同一水平，但在中 国，人才管理的重要性仍需进一步 重视，高管人员有必要投入更多的 时间积极参与。 人才库中的雇员调动对中国企业而 言仍然是一个问题，但不是一个关 键问题。企业希望人才库中的雇员 通过不同的工作岗位与国际轮换 等方式最大限度实现流动。这一 压力比起亚洲其他地区的企业相 对要较小。 为人才雇员寻找合适的调动机会 对近

9、半中国企业来说是一个问 题，人才个人也面临同样的问 题，因为他们的工作需要流动。 而 64%的企业表示，工作轮换 中，工作/生活的平衡是一大难 题。 人才开发的评估 人才开发的评估 找到一个合适的方式评估发展对 一个刚建立人才管理体系的企业 来说是一个非常复杂难题。中国 企业采取了非常多的方式，对评 估的有效性也有着非常强的自 信。 在中国，使用的较为成功的方式 有： ? 企业内已经确定为“随时准 备”接任重要的或领导岗位 的角色百分比 ? 高管或领导岗位由内部确定 的人才接任的百分比 ? 高管层中来自不同背景的人 的比例 人力资源在人才管理体系中的推 动作用扮演着重要的角色，在今 天，人才管

10、理也已经成为人力资 源有效性的重要权衡指标。大多 数中国企业非常重视人才管理 2007 年 10 月 Towers Perrin China Update I 3 Issue 12 加强高管薪酬的绩效导向 加强高管薪酬的绩效导向 （中国为 65%，亚洲地区为 49%），同时对 HR 在管理人才 规划、支持一线经理人员鉴别和 开发人才的技能上抱有相当的自 信。 若想获取进一步资料，请联系： 香港 Todd Lippincott（李秉德） 电话: +852-2593-4562 中国 Michael Chan（陈国涛） 电话: +852 2593-4588 本文出自韬睿咨询美国底特律分公 司高管

11、薪酬及绩效管理业务总监 John Sinkular 许多股东仍在呼吁对“过度支 付”高管薪酬的关注，尤其当业 绩似乎不能支持这些奖励的时 候。过度付薪的看法不是刚刚出 现，并且阶段性地随着薪酬管理 的各类政策而发生变化最近 主要受股票期权的回溯/上市时间 影响。这方面的投资者激进主义 理论起到了一定作用，于是，在 年报中全面披露高管和非雇员董 事薪酬正成为一种该时代必须遵 守的一种惯例。然而，股东并不 就此罢休。他们对高管薪酬的详 细审查包括薪酬结构和水 平，只会加强，不会减少。 许多股东仍在呼吁对“过度支 付”高管薪酬的关注，尤其当业 绩似乎不能支持这些奖励的时 候。过度付薪的看法不是刚刚出

12、 现，并且阶段性地随着薪酬管理 的各类政策而发生变化最近 主要受股票期权的回溯/上市时间 影响。这方面的投资者激进主义 理论起到了一定作用，于是，在 年报中全面披露高管和非雇员董 事薪酬正成为一种该时代必须遵 守的一种惯例。然而，股东并不 就此罢休。他们对高管薪酬的详 细审查包括薪酬结构和水 平，只会加强，不会减少。 许多投资者困惑的核心是薪酬和绩 效的关联。许多公司都标榜“绩效 薪酬”，作为薪酬决策的依据。然 而，有些股东认为，企业的业绩结 果并不能支撑高管的薪酬水平 即薪酬和绩效的联结“断裂”了。 面对严厉审察时代的批评风潮，确 保薪酬方案设计良好，并在股东价 值与传统工具和新方法之间建立

13、牢 固的关联，这点变得尤其重要。本 文概述当前美国市场薪酬实务并介 绍在加强高管绩效薪酬导向下的其 它潜在方法。 ? 长期激励手段 ? 退休福利 ? 离职补偿 当前的薪酬设置过程 当前的薪酬设置过程 大多数公司都采取“自下而上” 的方式来确定高管人员的薪酬 （与从设想水平出发的方式相 反），具体过程考虑市场实践、 岗位特色和其它相关因素。对每 个高管，年度总薪酬和财富积累 机会通过股权持有、退休福 利和递延奖金是基于（或依 据）岗位、任期、绩效和个人投 资决策决定的。许多公司目前采 用薪酬“记数表”来建立潜在财 富的模型。这些记数表主要以提 供参考数据为目的，而非用于限 制高管的薪酬水平。 二

14、十世纪年代的薪酬环境与“自 下而上”的设计方法相结合，使 高管薪酬水平获得了巨大的提 升。在高管薪酬组合的主要组成 部分中发生的关键变化: ? 基本工资和年度奖金（即现 金薪酬的持续稳定增长） ? 长期激励（LTI）获得长期激 励（LTI）的机会翻了几番 退休福利的现金价值大幅 提高（由于现金薪酬的稳定 增长，加上退休福利计算公 式是以最后几年的最终平均 收入为基础的，便产生了高 额的退休福利）。 2007 年 10 月 Towers Perrin China Update I 4 Issue 12 ? 离职福利日趋普遍，应用于 更多类型的雇佣关系解除 （除协议离职理由外）。 今天，具备市场竞

15、争力的薪酬组 合是薪酬设计的风向标，年度总 薪酬和一段时间的最终积累收入 正是设置薪酬时采用自下而上 （而不是以既定的未来积累收入 或职业阶段总体收入为目标）方 法应用的结果。因此，在许多企 业中，如果关注点仅为市场竞争 力，那就没有什么重大理由要对 高管薪酬作出改变，以提高薪酬 和绩效的关联了。然而，上市公 司在制定高管薪酬组合时，除考 虑市场竞争力之外，还必须考虑 其它多种因素。这些因素包括： ? 薪酬委员会，负责结合公司 的业务目标来评估和批准高 管薪酬（通过吸引和留住高 素质员工而创造长期股东价 值）委员会成员定期由股东 选举产生。 ? 股东，关心公司股票的分红 收益及增值表现的人。他们 需要高管薪酬与股票的总体 股东回报（TSR）高度相 关。 ? 普通员工，希望获得有竞争 力的薪酬，希望获得公平待 遇（相对于高管而言，并与 其它公司的员工可比） ? 高管，他们对于带动高绩效 并且公平的薪酬由什么构成 有自己的见解。 股东和员工最关心的热点问题包 括： ? “过度”支付。“过度”支付。即使面对十分 普通的特别规定，例如离职补 偿，这一疑虑也会存在。在某 些情况下，焦点在于任期 股东和员工痛恨短任期、高补 偿支付。