远大集团_后备干部培养_v1[1].0

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1、远大集团后备干部培养项目一些初步设想远大集团后备干部培养项目一些初步设想 北京，2010-07 1Document number 说明说明 此方案仅基于对远大集团粗浅了解的判断的一个框架性思路，操作细节上可能并不完全符合远大集团的 具体情况。在此只展示框架性思路和提供最佳实践参考。 谢谢 2Document number 目录目录 A. 背景及集团培训管控模式A. 背景及集团培训管控模式 B. 领导力培养体系和后备干部培养 C. 前景是光明的，道路是漫长的 D. 我的价值和需要的支持 3Document number 远大集团业务多元，各板块需要核心能力不甚相同， 原远大系和通过 资本运作控股

2、的成员企业差异大。给人才培养带来很大难度 远大集团业务多元，各板块需要核心能力不甚相同， 原远大系和通过 资本运作控股的成员企业差异大。给人才培养带来很大难度 远大集团远大集团远大集团远大集团 医药板块医药板块地产板块地产板块国际贸易国际贸易金融金融商业及酒店商业及酒店医药板块医药板块地产板块地产板块国际贸易国际贸易金融金融商业及酒店商业及酒店 华 武 雷 常 四 西 远 浙 珠 珠 远 远 如 远 远 黑 成 贵 杨 浙 珠 世 华东医药集 武汉远大制 雷允上（苏 常熟雷允上 四川远大蜀 西安博华制 远大宏远 浙江仙乐 珠海海湾酒 珠海物业 远大购物中 远大世纪贸 如意集团 远大置业投 远大

3、创新物 黑龙江地产 成都远大地 贵阳远大地 杨岐远大地 浙江远大 珠海地产 世纪地产 集团 制药集团 苏州） 制药 蜀阳 制药 酒店 中心 贸易 投资 物业 产 地产 地产 地产 4Document number 政府系、 军队系、 民间 资本运作 远大系 “一托三”项目制运作，能力 复制 工、农产 品进出口 经营运营 在人才培养的管控模式上，集团主要为混合主导型的管控模式，重点 发展板块可进行集中主导 在人才培养的管控模式上，集团主要为混合主导型的管控模式，重点 发展板块可进行集中主导 分散主导型分散主导型混合主导型混合主导型集中主导型集中主导型 培训是生产的一部分培训专业化运营培训是生产的

4、一部分培训专业化运营 核心特点核心特点 由各生产单位各自管理培训规 划与培训实施 由总部培训部门统筹协调公司 级通用培训以及培训设施服务 中心 由总部培训部门统一管理各生 产单位培训规划与实施 架构示例架构示例 由各生产单位负责自身的多样 化业务培训 管理层总部培训部门 总部培训部门 企业级 培训项目 领导力 发展 设施服务 共享 其他 共享服务 架构示例架构示例 生产单位1生产单位2生产单位3 培训部门1培训部门2培训部门3 培训规划 课程开发 培训实施 领导力发展 生产单位1生产单位2生产单位3 提供统一服务 生产单位1培训职能 生产单位2培训职能 代表企业代表企业 生产单位2培训职能 5

5、Document number 培训职能培训职能生产单位生产单位 汉莎航空公司选择混合型模式，在各生产单位负责业务培训的同时 由人力资源部领导设立汉莎商学院，统筹管理层培训 汉莎航空公司选择混合型模式，在各生产单位负责业务培训的同时 由人力资源部领导设立汉莎商学院，统筹管理层培训 董事会董事会 公司培训的统 筹管理 公司级重要培 公司级重要培 训的组织 莎 航线经营航线经营人力资源部人力资源部营销营销 技术技术 地面服务地面服务 负责汉莎领 导人培养，提 供体系化的管 理培训方案 飞行飞行 飞机 维护 飞机 维护 货运货运 汉莎商学院汉莎商学院 客运客运地勤地勤 负责汉莎战 略性学习发展 项目

6、实施 相对独立的相对独立的 业务单元业务单元 飞机维 修培训 飞机维 修培训 飞行安 全培训 飞行安 全培训 食品食品 客运 培训 客运 培训 地勤 培训 地勤 培训 专业技能由事 业部自行培养 Document number6 业务单元业务单元 华为公司同样采用混合型模式， 通过设立华为大学管理委员会实现培训与事业部的协同 华为公司同样采用混合型模式， 通过设立华为大学管理委员会实现培训与事业部的协同 华为大学管理委员会华为大学管理委员会 （董事长、高级（董事长、高级VP 、HR总经理总经理 等等9人人） 委员会对大学发展方向和关键业务进行决策 对培养规划、培养对象和培训方案进行评审 事业部

7、领导担任委员，拉通事业部人才培养 等等9人人） 公司人力资 源部学习与 发展部 公司人力资 源部学习与 发展部 人力资源部对大学 的各项工作给予指导 事业部事业部B 华为大学 （ 华为大学 （HR总经理兼任执行校长）总经理兼任执行校长） 事业部事业部A 大学负责公司级核 学习设计与 开发中心 学习设计与 开发中心 A事业部学 习与发展部 事业部学 习与发展部 B事业部学 习与发展部 事业部学 习与发展部 E- learning 中心中心 新员工培 训中心 新员工培 训中心 心项目的设计与实施 大学负责E- learning平台建设和 内容开发 事业部负责对本部 华大内部组织结构华大内部组织结构

8、海外海外a区域区域 交付支持平台交付支持平台 内容开发 大学负责公司新员 工企业文化培训 大学为事业部培训 提供交付平台支持保 事业部负责对本部 门管理者和员工的 技能培养 7 提供交付平台支持保 障 Document number 目录目录 A. 背景及集团培训管控模式 B. 领导力培养体系和后备干部培养B. 领导力培养体系和后备干部培养 C. 前景是光明的，道路是漫长的 D. 我的价值和需要的支持 8Document number 集团层面培训功能定位应为集团的人才管道建设、人才库充沛，规划 实施和指导实施领导力类培养项目。后备干部培养需集评价、挑战、 集团层面培训功能定位应为集团的人才管

9、道建设、人才库充沛，规划 实施和指导实施领导力类培养项目。后备干部培养需集评价、挑战、 支持为体支持为体支持为支持为一一体体。 层级层级 后备人才库后备人才库 战略领导力项目 后备人才库后备人才库 评价挑战评价挑战 项目 设计 项目 设计 高级领导力项目 支持支持 领导力加速项目 新任经理项目 9Document number 领导力成熟度领导力成熟度 项目设计模型项目设计模型 ?业绩评价 70% ?负责收入中心 ?负责事业部或利润中心 ?扭亏为盈 ?负责成本中心 ?业绩评价 ?变换工作变换工作 ?WhatWhat ?价值观评价 ?扭亏为盈 ?新业务/产品拓展 ?海外工作 ?带团队 关键：远大

10、的 标准是什么？ 能力模型？ 关键：远大的 标准是什么？ 能力模型？ 评价挑战评价挑战 ?创造变化创造变化 ?更高的职责更高的职责 ?管理边界管理边界 ?WhatWhat ?HowHow?情商评价 ?领导风格评价 ?海外工作 ?发起并主导变革 ?新市场进入 ?管理边界管理边界 ?处理多元化处理多元化 ?PotentialPotential ?领导力素质评价 ?学习风格评价 ?负责全局性项目 ?参与兼并收购 ?成为内部讲师 支持支持 ?EMBA ?上级的支持上级的支持 ?同级的支持同级的支持 ?HRHR的支持的支持 ?人才盘点 ?学习动机评价 ?外部教练 ?上级辅导 ?培训效果评估 ?HRHR的

11、支持的支持 ?组织的支持组织的支持 ?同级辅导 人才盘点 ?评价中心 10Document number ?反馈发展 ?上级辅导 ?培训课程 20%+10% ?个人IDP 为了实现这一步目标，需要建立完善的人才培养体系，后备干部培养是 体系中的一部分。所有工作并非一蹙而就。 为了实现这一步目标，需要建立完善的人才培养体系，后备干部培养是 体系中的一部分。所有工作并非一蹙而就。 核心人才发展流程核心人才发展流程 与战略结合保留识别人员调配发展评估衡量 与业务优先级别 相结合: 他们是谁? 数量 加速培养方法 经验（70%） 绩效评估 人才盘点 个人动机 /方向 面谈沟通明确的产出衡 量 建立组织

12、范围内 的支持高速增长 的部门和相应的 能力 数量 质量 多样性 范围 要经过哪些励炼？ 与人互动（20%） 接触范围？ 培训（10%） 人才盘点 领导力素质 高层 经理 工作匹配性 轮岗/外派 个人职业生涯 规划 激励因素 进程有效性的 衡量 力 通过前瞻性的人 才战略，计划和 执行，驱动组织 增长 绩效评估 潜质评估 领导力素质 培训（10%） 参加过哪些培训项目？ 理念普及 主管空缺岗位/新业 务/新岗位 晋升高级岗位 激励因 关注个人需求 奖励 11Document number 增长 情商 价值观 技能提升 行为改善 PBPBSEB/VPSEB/VPSPBSPB 通用电气全球学习：克

13、劳顿学院领导力课程体系通用电气全球学习：克劳顿学院领导力课程体系通用电气全球学习：克劳顿学院领导力课程体系通用电气全球学习：克劳顿学院领导力课程体系 BMC 导力 基于团队发展 的常规项目 EDC 高管发展课程 LPBLPB SEB/VPSEB/VP EBEB SPBSPB MDC 经理发展课程 BMC 商务管理课程 高层领导 LIG 领导力、创 新和成长 + 高管发展课程 NMDC 新经理发展 AMC 高级经理课程 导力 FoL 通用电气领 课程 LDC 领导力发展 课程 基础领导 通用电气领 导力基础 课程基本领导力课 改善沟通改善沟通 ? 通用电气的演讲技能 ? 通用电气的影响力技能 领

14、导项目领导项目 ? 项目管理 ? 项目领导力 ? 通用电气的团队建设 吸引人员吸引人员 ? 培养基本的领导力技能 ? 有效的员工辅导技能 ? 聘用合适的人员 ? 包含领导力研讨会 领导变革领导变革 ? 通用电气的促动技能 ? 通用电气的群策群力Work Out ? 变革加速过程 ? 创造性地解决问题 12Document number 基 ? 包含领导力研讨会 ? 突破性领导力 ? 创造性地解决问题 在线学习：哈佛管理课程系列在线学习：哈佛管理课程系列 通用电气全球学习通用电气全球学习通用电气全球学习通用电气全球学习 GE Learning CourseGE Learning Course 经

15、理人发展课程经理人发展课程经理人发展课程经理人发展课程商业管理课程商业管理课程商业管理课程商业管理课程高管发展课程高管发展课程高管发展课程高管发展课程 主动试验和解决问题 经理人发展课程经理人发展课程经理人发展课程经理人发展课程 MDCMDC 课程理念课程理念 解决实际的通用电气问题 商业管理课程商业管理课程商业管理课程商业管理课程 BDCBDC 通过外部标杆研究来解决广泛的文化问题 高管发展课程高管发展课程高管发展课程高管发展课程 EDCEDC 全面而深入地探究通用电气 通用电气高级领导力 课程理念课程理念 开拓眼界开拓眼界 探求新工具和新思维 挑战在较少资源下的执行 外部思考型领导者 用新

16、方法来开阔眼界 以主人翁态度对待通用电气的核心责任 开拓眼界通用电气高级领导力 通用电气的企业责任和战略 全球化/财务 开拓眼界开拓眼界 外部思考型领导者 内部执行型领导者 通过项目工作进行商业分析 开拓眼界 外部思考型领导者 通用电气内部领导者 项目分析 通用电气领导力 人际技能培养 建设一支高效团队 价值观和发展特点 领导力发展领导力发展 抻拉型项目 压缩学习 用有限的信息决策 领导力素质评价 了解外部公司流程 全球商业环境 文化评估 价值观和发展特点 职业思考和人脉网络 个人发展个人发展 领导力素质评价 团队、班级领导力 国际旅行 国际旅行 对成长型领导者的角色进行评估 13Document number 远大集团中高层管理者培养框架初步设想远大集团中高层管理者培养框架初步设想 中层管理者后备: 成员企业部门负责人，集团各职能部门经理的后备 中层管理者/后备 高级管理者/后备高层管理者/后备 中层管理者/后备 高级管理者/后备高层管理者/