市城建融资平台发展情况调研报告

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1、市城建融资平台发展情况调研报告市城建融资平台发展情况调研报告 城市建设融资平台发展情况调查报告 5 月上旬，我们对市城市建设投资开发有限公司发展情 况进行了调研。我们认为，城投充分利用良好的外部环境， 以公司治理为基础，以规范管理为重点，以市场经营为核 心，以项目建设为依托，着力夯实融资平台，不断开辟融 资渠道，有力地促进了市城市基础设施建设和经济社会又 好又快发展。其运作特点和管理经验值得总结和借鉴。 一、城投的发展历程 城投自成立至今的发展历程，大致分为起步、成长和 提升三个阶段。 起步阶段。 9 月，市为争取日本政府贷款建设环保项目，为适应日 方以项目法人为承债主体的要求，经省政府批准成

2、立国有 独资的城投，以企业法人身份担任项目业主，代表市政府 对授权范围内的城市基础设施建设中的国有资本行使出资 人职能，从事城市基础设施建设中的资本营运、投资运作 和产权经营。公司设置三部一室，即资产经营部、资金管 理部、项目管理部和综合办公室，注册资本 8 亿元，实收 资本亿元。其资本构成为：一是实物资本亿元。其中，自 来水公司划入资产亿元，东山、云集隧道划入资产亿元， 城区燃气管网划入资产亿元；二是城市污水处理收费权亿 元。成立之初的城投名为公司，实际上是政府部门主导下 单一的借款平台，承借日元贷款亿日元。 成长阶段。 5 月，为推动城市建设投融资体制改革，实现城投与国 家开发银行的有效合

3、作，市政府决定城投独立运作，出台 了调整和完善城投资产结构和法人治理结构实施方案 ， 并一次性向城投注入 10 亿元固定资产，包括夷陵长江大桥、 黄家湾垃圾处理场、国债投资建设的污水处理设施、部分 市直机关国有房产、政府收购储备的土地资产、城区天然 气的股份、市经济使用房开发建设管理中心的资产等，对 初期的城投进行资产重组。在坚持科学性和前瞻性的基础 上，进一步明确了城投的发展战略：运用政府投资形成的 城市资产和政府特许经营权，通过资本营运及优良资产运 作，逐步增强公司的经营能力和偿债能力，实现城市建设 可持续发展。其主要职能：一是筹措城市建设资金，二是 负责城市基础设施建设，三是实施经营性项

4、目开发。其间， 累计完成城市公共项目投资 20 亿元，新增供水管网 8 公里， 新增供水能力 5 万吨日，新增污水处理能力 20 万吨日， 改造城市道路 14 公里，新建城市道路 17 公里。 提升阶段。 以来，借助市推动与国家开发银行更紧密合作，为打 破国有企业长期存在的成本高、效率低的问题，城投根据 公司法和现代企业制度的要求，实施公司再造，经营管理 逐步制度化、规范化，经济效益、社会效益显著提升。一 是法人治理结构逐步规范化。组织结构上实行决策、执行、 监督分设，公司董事会、监事会、经理层各司其职，各负 其责；董事长、总经理、监事会召集人人选由市委、市政 府决定，国资监管机构依法委派；董

5、事会成员、公司高管 人员由董事会依法聘任，财务总监由财政委派。二是内设 机构逐步合理化。按照精简效能、职责明确、相互制衡的 原则，设置了综合办公室、计划资金部、工程项目部、资 产经营部、合同与法律事务部等五个部门。三是人员管理 逐步企业化。推行全员聘用制，部门经理、项目经理竞争 上岗，工作人员双向选择。四是业绩考核逐步责任化。公 司与各项目部就项目工期、质量、成本签订目标责任书， 分解指标，层层考核。五是制度建设逐步系统化。公司先 后出台了资金管理、项目管理、工程管理、内部财务管理、 人力资源管理及公司经营发展管理等 20 多项制度。 ，公司 总资产 45 亿元，负债 24 亿元，含财政性兜底

6、负债 12 亿元； 共投入城市建设资金亿元；现有员工 46 人；二级子公司 5 家，含全资子公司 4 家，控股子公司 1 家。业务涉及基础 设施建设、自来水、污水处理、垃圾处理、天燃气、房地 产、户外广告、项目管理等行业，逐步实现了多元化经营 发展模式。 二、城投着力打造融资平台的主要作法 城市是经济社会发展的重要载体。城投的运营对城市 基础设施的建设、城市骨架的拓展、城市功能的完善以及 城市实力的提升，具有举足轻重的作用。截至目前，城投 先后向外国政府、国家开发银行、地方商业银行等融资累 计亿元，其中财政投入亿元，国债资金 2 亿元，外国政府 贷款亿元，开发银行贷款亿元，其他方式融资亿元。投

7、资 建设工程项目 20 个。完成道路建设公里，其中新建公里， 改造公里，新增城区面积 9 平方公里，为城市发展提供了 更大的空间，有效地改善了城市面貌，为深南玻、三新磷 化和新洋丰等项目落户创造了更为宽松的投资环境；临江 溪、平湖、沙河等三个污水处理厂日治污吨，使城区污水 处理率达到 80以上；黄家湾垃圾处理厂日处理垃圾 300 吨，其中处理生活垃圾 200 吨，处理医疗卫生垃圾 100 吨， 加之改、扩、建 3 座垃圾中转站，使得市生活垃圾无害处 理率达到 90以上；猇亭二水厂建成使得市城区居民整体 供水普及率达 100。城投建设经营城市的理念不仅提升了 市的城市品位，而且有力地推动了经济社

8、会的可持续发展。 ，市实现生产总值亿元，比上年增长 15，连续四年实现 两位数增长，发展速度比上年加快个百分点。全市完成区 域财政总收入亿元，增长 12%。其中地方一般预算收入亿元， 增长 30。 城市建设服务经济发展，经济发展促进城市建设，城 投与整个的发展融为一体，相互促进，相互协调，城投已 成为经济社会发展的催化剂、服务器，其作法是： 发展环境优良化。 资产注入和政策扶持是城投快速发展的重要支撑。 ，市 政府从经济社会发展的战略全局出发，着眼于省域副中心 城市建设、走在中部地区同等城市发展前列的要求，明确 了城投的职能定位、发展规划和发展目标，出台了资源整 合、法人治理结构的调整措施。一

9、次性注入 10 亿元城市存 量资产给城投，并决定逐年增加城投的注册资本和经营资 产，以提高公司资产质量、提升公司造血功能。与此同时， 财政、城建、规划、国土、发改等部门通力协作，站在发 展全局的高度，全力支持城投做大做强。在组织领导方面， 市政府成立了利用日本政府贷款管理领导小组办公室和开 发性金融工作领导小组办公室，市政府分管城建的副市长 亲自协调城投与政府部门的关系，有效解决了城投经营过 程中的问题。 统筹兼顾效益化。 城市公共产品和公共服务的零收益性，是目前城市建 设融资难的根本原因。为此，城投充分发挥市政府赋予的 职能，运用市场手段运作城市建设。一方面深入研究开发 区域产业布局、功能区

10、分、社会规划等因素，策划统一规 划、统一拆迁方案，有效降低项目开发成本，提高城市资 源的市场价值；另一方面通过实行项目建设、土地开发、 项目拍卖、户外广告位等捆绑运营，统一运作，实现城市 公共产品和非公共产品开发一体化、社会效益和经济效益 一体化，提高综合效益，降低项目开发成本。如在老城区 道路改造中，城投将强、弱电等 10 种管线下地管沟一次性 设计建设到位，避免出现马路反复开挖；在沿江大道道路 建设时，兼顾环境效益和生态效益，把与之配套的污水管 网、护岸、公园同步建设，减少多次施工，避免出现既扰 民又浪费的现象。 项目运作市场化。 城投实行公司项目部的运作模式，项目部实行虚拟 公司成本核算

11、，将公益性项目交由项目部实施。成立专门 的房地产公司作为城投的开发建设平台，将经营性项目归 口于房地产公司运作。城投在承担项目区域内公共基础设 施建设和土地整理开发时，主要以自身资产及收益为基础， 建立项目自身现金流，不完全依赖政府信用，并以项目区 域内土地开发收入和政府补贴收入覆盖项目所需的支出， 实现效益平衡，按照市场化方式独立进行对外融资和债务 偿还。如在运作城东生态新区项目时，城投通过征地拆迁 和基础设施建设，整理出可用于商业开发的土地共计 2862 亩，按照目前的市场价格 80 万元/亩测算，预计土地转让 收入可达 23 亿元，不仅可以弥补开发成本，而且还为城市 建设积累了可观的资金

12、。城东新区采取先修建道路、配套 市政设施，再营造环境、完善服务功能，最后转让项目、 建设新区的开发模式，为城投今后的市场化运作探索出了 一条新路。 工程建设规范化。 城投在严格招投标的基础上，对项目建设实现分类投 资管理体制。公益性项目由市财政局牵头，编制城市建设 维护资金年度计划，将城投公司的公益性项目投资纳入财 政资金管理的范畴；对于经营性项目按照国有资产管理的 规定，城投公司利用自身信用融资，重大事项向市国资委 报告。公司还成立项目管理公司，配备专职人员，按属性 将项目分为公益性项目、准公益性项目和经营性项目，并 建立项目档案，实行专人专责专账管理。项目建设监管实 行工程施工现场签证制度

13、、工程项目监理制度，监理人员 针对资金投入、施工进度、工程质量和项目合同要求出具 签证文书；工程变更实行立项审批制度，规定工程变更类 别，规定提前申报时限，明确划分变更审批权限；项目竣 工验收时限实行三级审计制度，即公司内审、中介机构再 审、政府审计部门终审。 财务管理制度化。 城投根据不同项目，实行了核算分账制，公益性项目 和经营性项目分开核算。依据项目的总投资、项目建设内 容、商务或采购合同等设立项目台账，准确反映项目资金 走向。为了管好建设资金，城投公司建立完善了资金内部 控制制度。一是实行全面合同管理。对于 5000 元以上的经 济活动必须签订合同，明确双方的权利与义务。二是建立 严密

14、的内部制衡制度。对于合同的签订和合同款的支付实 行六签一审联合会签制，即公司内部四个部门审查、分管 副总经理及财务总监审核、公司法人代表审批，对于银行 款项的支付实行大额付款第三方复核，有效地保证了资金 安全和使用效益。三是市财政局委派了财务总监和会计， 参与合同签订和会计核算，加强资金日常监督管理。四是 审计部门对资金使用进行审计，资金结算一律以审计部门 审定的金额为依据，保证资金的安全和有效使用。 融资渠道多元化。 城投成立初期，经营性资产仅有万元，占注册资本的 。 ，通过资产置换的方式，用经营性资产城东大道土地置换 注册资本金中原东山、云集隧道亿元、城区燃气管网亿元、 污水处理收费权亿元

15、，共计亿元。公司经营性资产比例由 原来的提高到现在的 45，有效增加了公司资本含金量， 扩充了现金流，提升公司融资实力，把平台打造成为实力 较强、信用较好，具备选项目、评项目、管项目的市场融 资主体，实现融资需求与金融机构资金的有效对接，不断 拓展融资渠道。目前，城投在与外国政府贷款、国家开发 银行融资的基础上，积极与其他金融机构开展直接银团贷 款、联合贷款等业务合作，扩大城建资金融资渠道。截止 4 月底，城投公司向相关金融机构融资累计达 4 亿元。 偿债主体明晰化。 对公益性代建项目贷款，如沿江大道、滨江公园等公 益性项目，到期贷款本息由城投测算并专题报告市政府， 偿债资金由市级财政统筹安排

16、。截止目前，市财政共安排 偿债资金亿元；对城投公司用于自身经营项目贷款，如城 东生态新区项目，偿债资金由城投公司通过土地开发、项 目经营所取得的经营收益偿还；对通过平台借款用于开发 区东山园区、猇亭园区和白洋园区项目贷款，偿债资金按 照财政体制分别承担。 公司治理企业化。 一是实行全员合同制。摒弃传统僵化、缺乏生机与活 力的用人制度，选贤任能，奖勤罚懒，做到干部能上能下， 员工能进能出。二是实行薪酬绩效化。强化考核，员工收 入与绩效挂钩，工资每月发一半，年底根据考核结果进行 补发；对项目部实行虚拟公司化考核，项目部管理费用超 出预算部分，从项目奖励扣除。三是注重学习培训多元化， 培育企业文化，创建和谐企业。定期邀请相关专家对员工 进行专业技能培训，提高员工专业职能水平；班子成员定 期与员工沟通，与开行湖北省分行开展干部交流，注重人 才培养，全方位多角度增强企业的凝聚力和战斗力。 三、城投打造融资平台的有益启示 解放思想，创新理念，是城投跨越式发展的根本动力。 和全国许多城市的城投公司一样，城投成立初期也存 在着行政化运作的惯性、衙门化管理的模式，公司色彩淡 薄