福特经典8d报告模板

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1、团队导向问题解决对策 TOPS (Team Oriented Problem Solving),Eight-Discipline,xXXX,8D,方法,关注微信公众号，智慧汽车供应链，免费获得各种资料,微信公众号,导入：构建学习心态,投入多少，收获多少！,经验往往是进一步成功的障碍！,不是想，不是要，是一定要改变,舍得，放下，参与，尊重（电话，时间）,充分利用 休息时间：,没有人靠节约成功！,大家都是井底蛙，只是井口位置和大小有所不同！,适者生存！变则通！主动改变占尽先机！,培训目标,培训目标： 培养问题意识和开放的心态； 了解8D的精神和原则； 掌握8D的实施流程； 掌握实施8D各环节的要领

2、； 掌握PDCA、脑力风暴、因果图等必要的技法； 能够编写专业的8D报告； 能够组织和领导8D小组；,解决问题的心智+组织流程+具体方法,赢在方法：世界奇迹是如何创造的？,如何？ 高品质 低成本,赢在方法：方法正确，事半功倍,思考：美国、日本和德国的奇迹！ 故事：德国人有多”木纳“？ 案例：日本人为何摔电机？,男,女,行动才产生结果！ 最木纳的人，却是用全世界最科学的流程在行动、工作！,生活中的方法： 钓鱼竿上的铃铛 老李扔剩饭。,工欲善其事，必先利其器！,硬工具与软工具 “软”决定“硬”,我们的直接差距：方法,我们并不缺少创业和发展的态度，缺少的是创业和发展的方法； 态度可以在一夜间转变，方

3、法却要靠长期的学习和探索； 管理哲学、思想、态度、理论、工具最终表现为：方法 学习的方法 思考的方法 行动的方法 西方对管理方法的研究已有100多年： 1886年管理学诞生，泰罗在此年加入美国的机械工程师学会（ASME）； 1908年哈佛大学创立了著名的哈佛商学院（HBS，Harvard Business chool），并于同年开设了MBA课程； 毛泽东曾经说过：,“我们不但要提出任务,而且要解决完成任务的方法问题。我们的任务是过河,但是没有桥或没有船就不能过。不解决桥或船的问题,过河就是一句空话。不解决方法问题,任务也只是瞎说一顿。”,常用的方法和工具,8D方法（Eight-Discipli

4、ne）也可称为TOPS（Team Oriented Problem Solving）即团队导向问题解决对策。是福特公司处理问题的标准方法，由8个步骤和一个准备步骤组成，这些步骤用来客观地确定、定义和解决问题并防止相似问题的再次发生。 8D方法亦适用于过程能力不足时采取系统措施，它提供了一套符合逻辑的解决问题的组织方法，同时对于统计制程控制与实际的质量提升架起了一座桥梁。 8D方法简单易行，系统性强，效果显著，在国际上被广为采用，并发展为多种形式。 不同的8D 美：严谨，重视人的组织和激励 日：重视实效(重视协作,有横向展开) 德：重视技术性,通用技术 + 系统方法,PM TQM ISO9001

5、 5S TPM JIT ZD 6sigma,8D QC7 QFD DOE FMEA SPC MSA APQP IE PokaYoke TRIZ,8D方法特点：,8D方法的特点： 团队方法 系统性解决问题 以事实为基础的问题解析技术 激励机制 8D的目标： 8D的系统方法立足于揭示问题根源，期望从根本上解决问题，找出长期的对策，防止问题的再发生！ 8D精神： 态度：团结合作 过程：精研深挖 方法：不拘一格,列举： 你能讲出来的最大的缺点？ 你想过如何改进吗？你犯过过哪些重复错误？ 你想过如何防止再犯吗？大家帮助想!,问题意识：生于忧患，死于安乐,问题的定义是： “现状与预期状态或常规状态的差距”

6、 问题意识： 问题是对具有问题意识的人，才成为问题； 最大的问题是没有问题！ 问题的分类： 救火类问题：故事、投诉 发现类问题：在线发现、统计分析发现 预测类问题：策划结果（FMEA） 创造类问题：（主动提升期望和常规状态标准） 对待问题的态度：问题是用来扩大我的能力范围的。,理想状态,问题,常规状态,现状,问题,谁来讲一下？,问题的原因和对策,问题的两种原因（以现场为例） 特殊原因：偶尔的材料批量不良、人员违规、设备故障、气温过高 普通原因：材料不稳定、人员能力不足、设备精度不够（影响所有产品） 解决问题的对策 局部措施： 系统措施： 8D应用： 推荐：采取系统措施，减少或降低普通原因影响，

7、提高过程能力；（提高效率、降低成本等） 实际：采取系统措施，杜绝或减少特殊原因的出现，防止或减少批量事故，以零缺陷为目标；（延误、不良、事故） 8D启动： 顾客要求：质量、交期、服务的投诉； 内部申请：问题人或部门不能独立解决的问题，有希望协作解决的；（不良、成本、供应、故障）,许多情况下，许多特殊原因是由体制、流程、组织上的系统问题造成的，要从根本上消除这些特殊原因，局部措施只是临时性的，要采取系统措施,推荐：主动发现问题的方法,五大生产要素法,不合理Unreasonable 不均衡Uneven 浪费Uselessness）,三不法（）,其它发现问题的工具：,主动风险分析：如FMEA 提案改

8、善和异常发现活动： 统计方法： 市场分析差异 标杆对比差异 点检表发现 排列图识别 直方图分析 趋势图分析 控制图失控 过程能力下降,直方图,控制图,目的： 发现异常的能力 团队的优势,8D基本流程（Ford “8D”),计划 plan,实施 Do,检查 Check,改善 Action,“PDCA”循环是一个管理的过程 其作用在于使工作更具有计划性、条理性及可持续提升绩效,D0：准备8D过程,D1：建立8D小组,D2：描述问题,D3：开发临时性控制行动,D4：确定并验证问题的根本原因,D5：选择和验证永久性纠正措施,D6：实施和证实永久性纠正措施,D7：防止问题再次发生,D8：表彰小组和个人的

9、贡献,D0：准备8D,D0概述： 执行紧急反应计划来保护顾客。 （通过TS/Q1的组织一定会的“应急预案”） 评审使用标准以确保执行8D是合适的。 为什么要为8D过程作准备： “8D的过程是很精深的，可能涉及大量的时间、人员和资源；当然也会浪费大量的时间、人员和资源-如果使用8D过程是不合适的。” “8D的使用标准帮助判别使用8D过程是合适的。以防止您可能用精深的8D过程来解决每一个单一的、局部性的小问题。” D0允许执行（ERA）来保护顾客。ERA是保持顾客满意和达到我们目标的重要部分。 紧急反应行动（ERA） 紧急反应行动是在决定是否采用8D时用来保护顾客和受影响的各方的任何行动。 顾客是

10、经历症状的一个人、组织或驾驶员。例如，一个驾驶员由于空调问题将车开来维修，驾驶员就是顾客。 受影响的各方是指将被症状影响的人、组织或驾驶员。例如，处理空调保修的服务人员是受影响的一方。,D0：准备8D_紧急反应行动ERA,紧急反应行动（ERA）的启动： 通常由领导（对问题负责和授权解决问题的人）决定是否执行ERA。有时，ERA可能在量化数据收到前执行。在任何情况下都需要评估是否需要ERA。 有时需要不止一个ERA来完全保护我们的顾客。 例如，一个ERA用来保护顾客，另一个用来保护他们免受第一个ERA带来的副作用。 紧急反应行动的选择和核实 为确保ERA能保护顾客，需要验证ERA。当您验证ERA

11、时，要在行动执行前证明ERA能够保护顾客并不会产生新的问题。 可以在非生产产品上验证ERA，例如样件或计算机模拟计算。验证可以包括： 试验和演示。 比较新的行动和已验证过的相似行动。 在发布前回顾最近的设计文件（程序、政策、规范等）。ERA可能很难用测量验证，因为它是以常识为基础。例如，如果将受到影响的产品停止发运，那么顾客就不会再经历症状。,D0：准备8D_紧急反应行动ERA,ERA的执行和证实： 选择和验证并执行了ERA后，必须证实ERA能够起作用。证实就是提供正在进行中的证据证明ERA达到了目的并且没有引起新的问题。 到达顾客前的验证： 试验 检测 观察 关于产品和过程的检测 顾客验证包

12、括顾客反馈。佩恩特（Paynter)图可以用来证实ERA。,练习：练习纸 你有哪些顾客？你的产品或服务重要吗？可能出现哪些紧急情况是顾客决不希望的？针对每一种紧急情况你有应急预案吗？,D0：准备8D_ 8D的适用标准：,8D的适用六个标准： 症状已被定义和量化（重要）； 8D的用户已经经历症状并且受影响的各方已经被确定； 量化的测量结果表明有性能差异存在和/或症状的优先（严重度、紧急、成长）使8D过程成为正当； 原因不知道（重要）； 管理层想要找出根本原因并预防再次发生； 症状的复杂性超出了个人能解决的范围（重要）；“-如果以上六个标准都满足了并且没有其它的G8D小组正在解决相同或相似的问题，

13、需要开始G8D。”（_Ford要求，其它参考）,D0：准备8D_症状问题,症状和问题： 症状问题：（看病时：难受？全身不舒服？体温40度？-问题是HRV感染） 适用标准的大部分是症状，没有症状，不会知道有问题。 症状是一个显示存在一个或多个问题的可测量的事件或结果，这个事件的后果必须被一个或多个顾客经历。 问题是指同期望有偏差或任何由未知原因引起的有害的后果。 症状是问题的显示。 量化症状： 只有症状才能被测量和量化。 当症状不能被测量时，可能没有足够的信息和有效的理由来执行8D。 量化可能来自于现有的数据，如保修，保修费用或顾客满意度调查。 在其它情况下，小组可能不得不开发可测量的方法来量化

14、症状。 有许多工具来量化症状，如佩恩特图（Paynter)、趋势图(Trend)、帕特图(Pareto) 在量化症状前，需考虑问题的严重性。如果情况严重，执行ERA，然后收集量化数据。,量化症状的工具：,量化症状的工具： 佩恩特图（Paynter)； 趋势图(Trend)； 柏拉图(Pareto)。,佩恩特图,趋势图,柏拉图,D0要点,何时启动8D： 症状已被定义和量化（重要）； 原因不知道（重要）； 症状的复杂性超出了个人能解决的范围（重要）； 事先开发紧急情况下有效保护顾客的”预案”ERA；,D0：准备8D_评估用问题/检查表,用于评估的问题可以帮助8D小组决定8D的每一步是否完成。评估用

15、的问题用来： 让小组和领导以任务为中心 提供质量担保检查 作为高级的组织者 在过程中进行临时检查 确定需要什么资源和何时需要 完成8D的检查表手册关键点 D0的目的是评估是否需要8D过程，如果需要的话采取ERA来保护顾客。,D1：建立小组,概述： D1过程的中心：是建立解决问题和执行改进行动所需的小组并开始小组建立过程； 对小组的核心要求：一组具有所需特征（能力、资源、权限）和动力的人员。 描述建立小组的方针 描述小组的角色、角色的功能和它们是怎样执行的 解释小组操作程序的三个要素 描述小组配合的特性 为什么要建立小组？ 极少有一个人具有所有需要的资源、资料和技能来解决一个复杂的问题； 许多小

16、组活动可能激发个人智慧，同时降低个人操作和决策风险，实现1+12。 确定小组成员时应考虑： 将人数限制在4-10人，为什么？ 选取具有恰当的技能、知识、资源、权威等的人员（包括合适的复合资格），并使小组成员知道他们为什么被选取参加。 保证小组成员具有行动的意愿和足够参与和支持8D活动的时间。 适当时，根据需要变更小组成员（在不同阶段或针对具体问题）。,D1：建立小组,建议的8D小组角色 领导：行使职权来执行小组建议；同小组一起评审评估问题表格；同小组一起设置目标和任务。 组长：制定会议和小组活动的日程；组织分配工作；监控日程；后勤保障；向上汇报。 时间管理员：协助负责人管理小组的时间；分配时间；登记进度。 记录员：在会议中重新叙述和记录小组的决定；书写和分发会议纪要；使小组的决定可见；管理小组的文件；确保每一个小组成员都有机会做贡献。 协调员：集中于小组维护；沟通、联络；解决冲突；在每个8D阶段提出组织方面建议。 成员：找出答案；执行行动。 其它： 支持专家：顾问，技术支持，方法支持，理论支持； 外部力量：供方或顾客支持,