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1、战略赢思维,管理是一种实践,其本质不在于“知”,而在于“行”;其验证不在于逻辑,而在于成果.,管理不同于物理与化学,它不是一门科学,而是一种做法,很大程度上依赖艺术.,大师论“管理”,彼得.德鲁克,亨利.明茨伯格,管理的三角模型,科学,艺术,手艺,-美国社会心理学家卡尔韦克,所有社会科学理论都有一定的局限性,必须在概括,准确,简洁三个之间选择两个,不可能三者兼得.,理论的局限与无奈,不知而言,不智. 知而不言,不忠.,-韩非子.初见秦,关于学习的思考,学什么? -学规律，找感觉 怎么学? -跳出行业，实践，案例,保持警惕！ 因为对人类社会的永恒威胁， 恰是理性自身的狂妄。,-哈耶克,关注！关注
2、！再关注！,很多情况下，发生变化的并不是事物的本身，而是我们做事的方式。 不管别人的宣扬是如何的铺天盖地，只要我们能够分辨出常量和变化，就能有效地应对新的市场，并且从变化中获利。,-定见约翰.奈斯比,不变的规律,什么是战略?,企业生存、发展战胜对手和超越对手的策略.,红海战略-战胜对手-生存,蓝海战略-超越对手-发展,战略做什么？不做什么？ 做的原则是什么? 目标做成什么样? 战术用什么方法做,战略 目标 战术,关于战略,战略是一套计划 战略是一种经营模式 战略是组织内部的人普遍接受的看法 战略是对局势的一种评估 战略是一种想法、概念、灵感,战略不是通过一个正式规范的过程制定的， 更像是一个渐
3、进的和随意的过程。,-亨利.明茨伯格,战略从何而来？,从“不要会打仗，只要会打圈” 到“不但会打仗，还要会打圈” “敌进我退；敌驻我扰；敌疲我打；敌退我追” “大步进退；诱敌深入；集中兵力；各自击破”,在认识过程中，战术决定战略； 在实践过程中，战略决定战术。 毛泽东,好的战略孕育于已在公司流传的思想，以及公司各类员工已经采用的新做法。 起决定作用的不仅仅是绝妙的战略。 这意味着很多优秀的所谓战略家或CEO的贡献不是提出了绝妙的新战略。 他们的功劳是建立了能够激励和鼓励员工的体制，使公司迸发活力。,亨利.明茨伯格谈战略,领导者的影响力常常在于他们能够激励别人，而不是他们带来了什么“伟大的战略”
4、,现实战略,意外战略,期望战略,深思熟虑战略,战略的现代概念,一切战术要适合一定的历史时代，如果新的武器出现了，则军队的组织形式与指挥也要随之改变。,-伏龙芝军事学院,武器决定论,长尾理论的启示,最大的财富来自最小的销量 传统零售商力不能及的新市场的规模很大 新的增长点就是传统零售店根本找不到的东西,互联网对邮政的冲击,目前中国网民人数达2. 5亿人，Email,IM 替代了纸和笔。,中国邮政连续10年不景气！,顾客,企业,竞争者,战略思考模式,社会,政治,经济,技术,衰退的正面意义,资金从衰败的行业撤出，转而投向新兴行业； 高素质的熟练工人也会向更有实力的雇主流动。,-熊彼特,本次危机带来的
5、经验和教训,在经济繁荣时专注现金流，以备经济低迷时拥有更大的灵活性和雄厚的财力基础。 在经济繁荣时期进行战略定位，在经济低迷时期巩固其战略定位，利用机会发展，而不是成为经济低迷的牺牲品。 在经济繁荣时期，必须在产品、经营模式等方面实现差异化。,公司必须增长， 但是以错误的方法寻求增长比不增长更糟糕！,-克里斯.藤森,好的商业和投资决策，是不用借助负债的杠杆作用就能创造出令人满意的经济成果。 而且，高负债的公司在经济衰退时易受攻击。,沃伦.巴菲特谈投资,2009年的业绩： 合同销售额为302亿美元 实际销售收入215亿美元 终端出货量6500万部 （其中手机3000万部，数据卡3500万部）,华
6、为的业绩,预计2010年的销售额将达到360亿美元,案例：华为冬天里的一把火,世界知识产权组织(WIPO)公布2008年全球专利申请情况： 华为技术有限公司2008年提交了1737项PCT国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下(日本)的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项,华为已连续6年蝉联中国企业专利申请数量第一 所申请的专利绝大部分为发明专利 连续3年中国发明专利申请数量第一 截至2008年12月底，华为累计申请专利35773件,在不景气的时候，研发费用绝对不能砍，在这个时候，我们一定要把研发经费丢进去，下一波再起来的时候，谁是赢家，就是谁拥有技术。在不景气的时
7、候，把研发费用停止掉或什么，这样是杀鸡取卵，短期的作为。,-郭台铭,从内部持续革新经济结构，旧的技术不断被破坏，新的技术不断产生，这一创造性破坏的过程就是资本主义的精髓。,-约瑟夫.熊彼特,技术改变世界,英特尔前董事长格罗夫建议，抓住汽车制造业转向电动汽车的机遇带领公司进入电池生产领域。 2008年9月，巴菲特投资2.3 亿美元入股比亚迪，对预计2009年5月推出的纯电汽车E6充满期待。 磷酸亚铁锂电池的寿命超乎想象，重放电2200次，电容量保持在90%以上。镍氢电池最多只有500次；成本低而且环保；安全系数高，不易爆炸。,案例：管理带来利润,成功研发出“神七”宇航员出舱行走的脐带电缆的湖南华
8、菱线缆股份公司宣布： 2008年销售额突破10亿元 税利8000万元 平均利润率5%（行业平均23%）,案例：管理带来利润,2006年铜等原材料价格上涨吞噬了企业微薄的利润。 公司引入ERP系统，优化管理流程，共享信息与数据： 资金周转率提高50%、准确交货率提高99%、 库存降低25%、生产效率提高30%、利润提高15%。 2007年原材料波动大，在ERP基础上开发商务风险控制系统。 由成品价格通过成本还原即时倒推出原材料价格， 然后在合适的价位锁定原材料价格进行采购。 还可根据原材料价格和市场的情况对2万多种产品实时调价。,SCP,SMS,SCE,案例：旺旺米果的三道门槛,第一、技术门槛
9、第二、资金门槛 第三、规模门槛,如果没有竞争对手，就没有必要制定战略。 制定战略的唯一目的是使公司尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势。,大前研一,抓战略主要抓两点： 一是抓主动权，二是抓战略方向。 失去了主动权，就等于被打败。,毛泽东论战略,战略管理的框架,使命,抓方向,目标,经营模式,竞争优势,抓主动权,战略赢思维,赢在使命目标 赢在经营模式 赢在核心竞争力 赢在资源整合,获得结果的途径,使命,战略,结构,结果,结构决定结果,小至：销售员管理 大到：产权结构,管理与人性,蓬生麻中 不扶而直 白沙在涅 与之俱黑 无恒产者无恒心 苟无恒心 放僻邪侈,反复出现的问题,要从规律性上找原因, 普遍出
10、现的问题,要从制度上找原因。,-李瑞环,问题与原因,案例： 海天天线的股权之争,海天的创始人肖良勇64岁创业，几年内打造了一个快速成长的天线企业 海天天线主席肖兵等三兄妹，向父亲兴诉，要求瓜分他名下的1.8亿股海天天线内资股。 2006年转盈为亏，亏损6910.9万元。,案 例 三一重工技术人员的职称通道,每一个级别对应一个管理岗位 四级高工享受部长待遇 专家团专家相当于总经理助理，配一部专车，一个专职秘书，年薪30万以上 首席科学家享受集团副总裁待遇,主任工程师,五至一级高工,专家团专家,首席专家,首席科学家,案例：TCL的“增量奖股”方案,1997年4月，惠州市政府批准TCL集团进行经营性
11、国有资产授权经营试点，与李东生签署了为期5年的放权经营协议。 TCL到1999年的3亿净资产全部划归惠州市政府 此后每年的净资产回报率不得低于10%， 如果多增长10%-25%。管理层可获得其中的15%； 多增长25%-40%，管理层可获得其中30%； 多增长40%以上，管理层可获得其中的45%。,使命决定战略,使命是什么：使命即定位 什么是定位： 定位三问 1）我的业务是什么？ 2）我的顾客是谁？ 3）我为顾客提供的独特价值是什么？, Wise (China) International Education Group,要了解一个企业，我们必须从了解它的目的着手。企业的目的必然定位于企业的外
12、部。事实上，由于企业是社会的一个器官，企业的目的必然居于社会之中。因此，企业的目的只有一个正确的定义：,企业的首要任务就是“创造顾客”,创造顾客!,组织并不是为了自己而存在 它们只是一种工具：每一个组织都是用以执行某种社会功能的社会机构。对于组织而言，光是求生存并不够。这是它与生物体很大的不同。组织的目标，是对个人和社会做某种贡献。因此，对其功能的考验，都来自外在。这也是它与生物体不一样的地方。,-彼得.德鲁克,既以为人,己愈有; 既以与人,己愈多。 利人实利 己之根基,生财有大道,知止而后有定 定而后能静 静而后能安 安而后能虑 虑而后能得 大学曾子,企业目标 企业使命的具体化 目标是企业的
13、基本战略,企业目标的战略意义,企业目标必须包括,获利能力,产出能力,竞争地位,技术领先,员工发展,公共责任,社会责任也是竞争力,迈克尔. 波特认为，企业的社会责任分两类： 一类是反应型的，如：社会捐助 另一类是战略型的。,战略型的社会责任是寻找能为企业和社会创造共享价值的机会，包括价值链上的创新和竞争环境的投资。,案例：渣打银行的“关心艾滋行动”,渣打集团发现非洲的业务不理想，调查显示撒哈拉以南地区10%的员工由于受艾滋病的影响无法正常上班。开始了“关心艾滋行动”。 赞比亚的采矿企业，由于受艾滋病的影响，平均在每个员工身上花费9000美元，而与渣打合作开展预防艾滋的活动每位员工每年仅花费47美
14、元。 参加NGO组织的活动，进而接触到更多的NGO组织 为大企业培训，建立伙伴关系，包括：维珍集团、嘉柏物流、可口可乐等。,战略赢思维,赢在使命目标 赢在经营模式 赢在核心竞争力 赢在资源整合,企业创新的五个方向,新产品 新市场 新的组织结构 新的替代原材料 新的经营模式,新,什么是经营模式,经营模式是指企业在使命的引领下, 抓关键环节, 整合一组经营活动, 构成的产业价值链.,一个企业的成就依赖于整个产业价值链的成熟度.它会受制于价值链中最薄弱的环节！,著名品牌企业可以没有自己的工厂， 但是他们对生产的管控能力甚至精于生产商！,案例：乳业危机中的光明（一）,2009年1月光明乳业 常温产品的
15、销售全面恢复到危机发生以前 酸奶和鲜奶也恢复了95% 推出国内首款无需冷藏的常温酸奶莫斯利安酸奶。,受“外伤”的光明 国内乳业三巨头中，光明被检测出问题产品的品类最少且区域最集中，5批次是北京生产销售的，1批次是武汉生产销售的。 问题出在使用了国内某供应商提供的工业奶粉。,光明的奶源革命预防了“内伤”！,2003年光明在上海开始拒收散户牛奶，原因是要推出“无抗奶” 2004年在上海实现了养牛规模化，户均养牛超百头，全部采用机械化挤奶和就地冷却系统。 全国采取奶牛的“身份证”管理，为每头奶牛制定承载综合信息的编码，管理人员可以迅速掌握奶牛的各种信息。 制订“安心牧场”的考核标准，帮助农民整改。
16、自营牧场210个，合作牧场500个，散奶只占5%左右 （而伊利等散奶占80%左右）,案例：乳业危机中的光明（二）,基于价值链的经营模式,现代企业竞争的实质是各竞争企业参与的价值链之间的竞争。 获得竞争优势的企业不但要关心自己价值链的培养，而且要关心上、下游和客户价值链的培养。 不断深化与上、下游的关系，确立不可替代的存在价值。 发育价值链关键环节的核心能力，确立在产业价值链中的主导地位。,产 业 链 竞 争,整合产业链上下游是为了稳定经营、应对经营风险 有效的降低降低成本 多元化经营开拓新业务、增加利润增长点 在行业快速发展过程中提高企业参与竞争的能力 通过商业模式创新重新定义行业、确立产业链核心地位,
