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1、机密,业绩管理流程,中国黑龙江庆新油田有限责任公司,议 题,业绩管理是实现公司战略的关键环节 业绩管理主要体现在业绩合同 灵魂是关键业绩指标(KPI) 业绩需要跟踪管理 激励与业绩挂钩,业绩管理是一整套企业管理程序的重要环节,公司战略,战略规划 每年或必要时,经营,资本计划,业务系统,资本预算流程,完成公司经营预算,制定关键业绩指标,制定资本预算,签订业绩合同并根据目标评估业绩,经营计划 每季度,业绩管理程序 每季度,业绩管理程序的设计原则,描述 全面提高公司经营业绩 建立以为股东价值创造为核心的企业文化 坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通 系统地、客观地评估业绩 与战略规划、资本计
2、划、经营/预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连 使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密相连 拉大业绩突出者与其它人的薪酬比例 参考国外先进管理经验，并结合中油实际情况 通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍,设计原则 以价值为驱动 业绩透明性 流程系统化 创造足够激励 可行性高,目标： 通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司管理干部的利益与总公司整体发展相一致,议题,业绩管理是实现公司战略的关键环节 业绩管理主要体现在业绩合同 其灵魂是关键业绩指标(KPI) 业绩需要跟踪管理 激励与业绩挂钩,什么是业绩合同及业绩合同的目的,业绩合同是,定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标 确
3、定各主要考查方面及关键业绩指标的权重 参照历史业绩及未来战略重点量化每个关键业绩指标 是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础,目的,保证公司总体战略的具体实施 使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上 在全公司创造业绩至上的企业文化 以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性,业绩合同组成部分：KPI类别、KPI指标、权重与目标,KPI指标,指标重要性,预算目标,业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数,KPI(举例),权重,目标（量化或质化）,效益类指标,运营类指标,组织类指标,投资资本回报率 税息前利润 自由现金流,成本
4、支出（固定及变动） 销售收入增长 营运资本周转,经理层满意程度 员工满意程度,50%,40%,10%,12% 10亿元 12亿元,3亿元 30% 20天,举例,KPI类别,质化目标,业绩管理流程,选择考核指标,设定权重,1.业绩合同制定,2.业绩完成情况跟踪,3.与业绩挂钩的激励,1.,2.,3.,主要工作,程序一：业绩合同的制定,制定业绩合同样板,选择考核指标,设定权重,制定总公司总体发展战略及下一年经营重点 各板块和业务单元制定与总公司一致的战略规化 完成年度预算,对公司整体目标进行分解，确定关键业绩驱动因素 根据关键业绩驱动因素设计有效的KPI 选择最能反映重点业绩的KPI,发展战略及年
5、度经营计划,量化目标,协商签订业绩合同,决定各大考核类别之间的权重 根据战略重点制定各各大类别内的KPI的权重,以年度预算为根据设定KPI的目标,公司总裁与受约人之间就合同进行协商 板块总经理同受约人之间就合同进行协商 达成共识并签署合同,业绩合同制定程序中的 上下级业务单位间的职责分配,量化目标,协商签订业绩合同,制定战略规划及年度经营计划,制定业绩合同样板（包括选择考核指标及设定权重）,与业务板块总 经理、副总经理 及总部职能部 门经理签订业 绩合同,业务板块总经理、 副总经理及总部 职能部门经理 业绩合同初稿 (关键业绩 指标与目标值),公司总部领导,制定总 公司战略， 年度预算 设定总
6、体 目标,制定板块 战略，年度 预算与整体 目标,对关键业绩 指标和业绩 合同的初步 意见,对关键业绩 指标和业绩 合同的初步 意见,分解业务 板块整体目 标至各个 关键业绩 指标,分解业务单 元整体目标 至各个关键 业绩指标,业务板块按预 算确定关键业 绩指标目标值,按年度预算 确定关键业 绩指标目标值,反馈意见,业务板块,业务单元,制定业务单 元战略，年 度预算与整 体目标,制定并与产品部级经理签署业绩合同,制定并与业务单元经理及业务 板块职能部门经理签署业绩合同,制定业务单元以上管理 者的关键业绩指标和业 绩合同样板，并提供少 数产品部级经理的业绩 合同样板示例,业务单元按预 算确定关键
7、业 绩指标目标值,反馈意见,反馈意见,产品部,制定产品部 整体目标及 预算,对关键业绩 指标和业绩 合同的初步 意见,分解产品部 整体目标至 各个关键业 绩指标,产品部按预算 确定关键业绩 指标目标值,分解总公 司整体目标 至各个关键 业绩指标,业绩合同制定流程中横向的职能分工,审核批准 职能部门总经理，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理,审核批准 职能部门总经理，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理,发起 职能部门总经理，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理,公司总裁/总经理,总部企划部,总部信息中心,总部人事部,板块总经理（1）,提供意见,提出考核方法 制订职能部门全体人员，板块总
8、、副总经理、业务单元总、副总经理的业绩合同,反馈意见和认同,提供和督促下级财务部门提供确定目标所需的数据,收集、汇总业绩合同,参与讨论并认同,总部财务部,协调推动签订过程,签订,协助各级确定目标值,提供意见,制定业绩合同样板,选择考核标准,设定权重,制定战略 规划及年度 经营计划,协助各级部门提供准确、完整的数据,业绩合同制定流程中横向的职能分工（续）,板块总经理（2）,板块企划部,板块财务部,板块人事部,审核批准 板块以内业务单元副总经理以下及职能部门,审核批准 板块以内业务单元副总经理以下及职能部门,发起 板块以内业务单元副总经理以下及职能部门,提供意见,协助板块内确定目标值,提供意见,提
9、供确定目标所需的数据,制订板块以内总经理以下及职能部门的业绩合同,反馈意见和认同,参与讨论并认同,签订,产品部经理,议题,业绩管理是实现公司战略的关键环节 业绩管理主要体现在业绩合同 灵魂是关键业绩指标(KPI) 业绩需要跟踪管理 激励与业绩挂钩,关键业绩指标(KPI)的定义和价值,关键业绩指标的描述,关键业绩指标的价值,关键业绩指标 是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正的 是能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 KPI分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益指标和经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等 是对关键重点经营行动的反映，而不是对
10、所有操作过程的反映 是由高层领导决定并被考核者认同的,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通有一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面,关键业绩指标类别,效益类,界定,考核目的,类别细分,体现公司价值创造的直接财务指标,全面衡量创造股东价值的能力,资产盈利效率 现金获利能力 盈利水平,实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量,利用最有效的营运杠杆衡量和确保战略及财务目标完成能力,成本控制 产出/收入管理 资产投资管理 进度管理 科研管理,实现积极健康的工作环境与公
11、司文化的人员管理指标,衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力,岗位设置与聘用 考核培训与培养 薪酬福利,举例,投资资本回报率 自由现金流 利润总额/税息前利润,部门管理费用 市场份额 实际资本支出与市场预算差异 产量计划完成率 科技进步贡献率,员工总数 培训覆盖率 员工满意度,营运类,组织类,衡量公司价值的效益指标演变为以投资资本回报率和自由现金流为核心,销售收入 企业规模,利润 盈利能力,投资资本回报率 资产盈利效率,由追求规模转为追求效益,由追求效益转为创造效益的效率 考虑投资者投资的机会成本 考虑投资者实际可支配的利润 考虑经营活动的竞争力,投资资本回报率是最综合的效益类指标,投资
12、资本回报率 百分比,税后净营业利润 亿元人民币,投资资本 亿元人民币,净营业利润率 百分比,商品销售收入 亿元人民币,投资资本周转率 次/年,毛利率 百分比,投资收益 百分比,税项 百分比,1/营运资本 周转率 次/年,1/固定资产和投资周转率 次/年,其它业务收入 百分比,营业和管理费用 百分比,-,-,+,+,x,体现的赢利能力,体现资产 管理效率,+,1,折旧摊销 亿元人民币,自由现金流量的定义,NOPLAT* 亿元人民币,税息前营业利润 EBIT* 亿元人民币,-,扣除经调整的所得税后的营业利润,* 税息前营业利润 * 扣除经调整的所得税后的营业利润,自由现金流量 亿元人民币,流动资金
13、 的增长 亿元人民币,固定资产上 的投资 亿元人民币,对EBIT* 所征的赋税 亿元人民币,销售收入 亿元人民币,成本与费用 亿元人民币,+,+,毛现金流量 亿元人民币,营业新增投资 亿元人民币,-,-,投资资本回报率与加权平均资本成本之间 的“差幅”将决定公司创造的价值大小,投资资本回报(ROIC) 加权平均资本成本(WACC) 以加权平均资本成本 折现的现金流量 (NPV),最高管理层,资本投资者 股东 债权人,资本,回报 利息支付 股息支付 股票价格上涨,物质方面的投资,回报 收入 现金流量,零,企业,营运类指标全面衡量公司创造价值的能力,业绩驱动因素分解,关键业绩指标(举例),职责,具
14、体目标,股东利益最大化,投资资本回报率,利润,投资资本,销售收入,成本,固定资产,营运资本,销售量,销售成本,投资额,营运资本运转周期,+,组织类指标-360。问卷可帮助考核个人素质,出勤情况(5%) 知识(5%),管理能力 55%,资料来源： 麦肯锡分析,分析(15%),处事(12%),宣传(8%),组织(20%),思想品德35%,政策遵从(10%) 廉洁自律(10%) 作风方法(5%) 工作态度(10%),准确(5%) 细致(5%) 敏感(5%),条理(5%) 协调(3%) 果断(3%) 意志(3%),语言(4%) 文字(4%),决策(5%) 授权(5%) 策划(5%) 创新(5%),大政
15、方针(5%) 业务法规(5%) 民主性(3%) 自我批评(2%) 事业心(5%) 主动性(5%),智体 15%,专业知识(3%) 知识面(2%),不合格,一般,良好,出色,得分输入业绩考评系统，作为个人升迁机会的重要参考值,关键业绩指标的选择原则,选择原则,效益类指标以投资资本回报率、自由现金流和利润总额为核心，但根据职位影响力及业务性质作出选择 营运类指标根据各业务单元的核心任务而定 与发展战略相一致 突出战略的核心驱动因素 由投资资本回报率树推演而出，分为销售收入类、成本费用类和投资控制类（固定资产、营运资本） 各类指标都必须有明确的计算方法和数据来源 尽可能使用财务报表中已存在项目来设计
16、关键业绩指标 受约人对业绩指标具有较大影响力,业绩考核中常用的关键业绩指标,投资资本回报率(ROIC)是最重要的效益类指标因为它能综合反映营运效益及投资效益 息税前利润(EBIT)，利润净额与自由现金流(FCF)都是需向资本市场披露的重要财务数据，但与ROIC相比，片面性较大，所以权重相对要低 根据公司当年战略侧重点选择指标与权重，指标可分几大类 销售收入激策指标 成本费用控制指标 固定资产支出控制指标 营运资本控制指标 员工满意度能体现基层对公司策略、文化和机制的认同常由360o民意测验而定,效益类 营运类 组织类,选择业绩指标必须配合业务的关键成功因素,确定业务关键成功因素,使关键成功因素与关键业绩指标相匹配,确保适用性,
