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1、,第一章 薪酬管理总论,第一节 薪酬的相关概念和主要功能,一、与薪酬相关的几个基本概念 （一）报酬 1、概念：员工因为为某个组织工作而获得的所有其认为有价值的东西。 2、分类 （1）经济报酬和非经济报酬 （2）内在报酬和外在报酬 案例：雷尼尔效应P5,（二）薪酬 薪酬：员工向其所在单位提供劳动而获得的回报。 薪酬概念的界定，可以划为三类直接薪酬：通常与劳动者的劳动能力和提供的劳动量等个性特征有关。包括基本薪酬、津贴、奖金（可变薪酬）等内容。间接薪酬：是劳动的间接回报，即员工福利与服务性的薪酬。,（三）关于报酬与薪酬之间关系的几点结论 1、员工和企业都趋向于注重外在报酬。 案例：“表扬不能当饭吃
2、” 2、员工对薪酬的抱怨并非一定因薪酬而起 3、内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系 4、企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡,二、总薪酬的构成 1、基本薪酬 根据员工所承担或完成的工作本身或是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。作用：为员工提供基本生活保障和稳定收入来源。是确定可变薪酬的主要依据。 2、可变薪酬（奖金、浮动薪酬）： 对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬。分为短期可变薪酬和长期可变薪酬。 3、间接薪酬（福利与服务）,三、薪酬的功能,（一）雇员视角下的薪酬及其功能：劳动力价值的价格体现；补偿劳动消耗，保障基本生活；补偿人力投
3、资费用，获得人力投资收益；满足心理需求。 （二）企业视角下的薪酬及其功能：资本增值；人员配置；改善绩效；支持企业战略，强化企业文化,四、薪酬发展简史工资、薪酬、总薪酬、全面薪酬四个阶段,第二节 薪酬管理及其面临的挑战,一、薪酬管理与其他人力资源管理职能之间的关系 图11P22 （一）薪酬管理与职位设计 （二）薪酬管理与员工的招募和甄选 （三）薪酬管理与培训开发 （四）薪酬管理与绩效管理 （五）薪酬管理与胜任能力模型 （六）薪酬管理与组织文化,二、薪酬管的主要内容、重要决策及基本流程,（一）薪酬管理的目标薪酬管理，是指企业针对本企业员工所提供的劳动进行薪酬分配和调控的过程。薪酬管理的目标：合法目
4、标：依法进行薪酬管理。涉及企业内部劳动力市场和外部劳动力市场。效率目标：提高企业经营效率；提高宏观经济运行效率。公平目标：薪酬在企业内部的公平；薪酬的社会公平。（公平的主观性）思考：三个目标之间是完全一致的吗？,（二）薪酬管理的主要内容,薪酬水平：企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平。它决定了企业薪酬的外部竞争性。薪酬构成（薪酬组合）：旨在明确整体薪酬由哪些部分构成，各构成部分以什么样的比例结合在一起。,薪酬体系：确定员工的基本薪酬以什么为基础。薪酬关系（薪酬等级结构）：企业内部不同职位（技能）薪酬水平所形成的相互比较关系。,（三）薪酬管理的工作过程,参考教材33页图1-2：市场经济
5、体制下的企业薪酬管理流程。,薪酬战略制定,薪酬系统设计,薪酬管理实施,薪酬评估与调控,薪酬管理的基本流程,三、薪酬管理的原则,1、公平原则：企业薪酬管理着重考虑微观层面的公平问题。按不同的视角，有不同的维度。,Op/Ip = Oo/Io（自我投入与所得的平衡=他人投入与所得的平衡） (员工感觉公平） Op/Ip Oo/Io （多奖励性，不公平） Op/Ip Oo/Io （少报酬性，不公平）,2、竞争性原则,甲企业： 1500元/月,乙企业： 1501元/月,我来了！,Good Bye!,3、激励性原则,各级职务薪酬水平，拉开距离，真正体现按贡献度大小分配的原则。,4、经济性原则,不要过高的人力
6、成本； 精打细算。,5、合法性原则,6、按劳分配原则：以员工向生产过程提供的劳动要素分配个人收入。,四、变革中的薪酬管理环境 （一）社会经济背景的变化 1、全球化步伐加快，国际竞争愈演愈烈 2、技术变革与服务经济势不可挡 “M”型社会 3、对个人以及组织整体能力的要求日益提高 4、客户的期望与预期不断提高 5、生产以及产品或服务提供的周期越来越短 6、对员工的要求越来越高,（二）20世纪90年代以来企业管理实践的转变 1、组织结构与工作设计 20世纪90年代以前职能型结构 20世纪90年代以后业务流程再造 2、沟通方式 20世纪90年代以前垂直沟通 20世纪90年代以后横向沟通 3、职业保障
7、20世纪90年代以前长期（终身）雇佣 20世纪90年代以后市场化,4、对待风险和错误的态度 20世纪90年代以前不犯错误 20世纪90年代以后合理风险 5、创新活动 20世纪90年代以前个人创新 20世纪90年代以后共同创新 6、经营战略 20世纪90年代以前贪大求全 20世纪90年代以后适当定位,7、组织有效性的来源 20世纪90年代以前精简人员 20世纪90年代以后质量和服务 8、对变革的反应 20世纪90年代以前被动反应 20世纪90年代以后积极反应 9、满足客户需要的方式 20世纪90年代以前激发客户兴趣 20世纪90年代以后客户展示,五、薪酬管理中的常见问题,参见教材P4041中国企
8、业薪酬的八大病根 教材P4245【案例与讨论】薪酬体系缺失之痛,第二章 战略性薪酬管理,第一节 战略性薪酬管理与企业战略,企业战略的实现,人力资源战略的实现,薪酬系统的战略导向性,一、战略性薪酬管理的内涵和设计步骤,1、为什么提出？2、战略性薪酬管理的内涵 P51图21 战略性薪酬管理与企业竞争力,（二）战略性薪酬管理的评价标准,薪酬管理对提升组织绩效的作用：（1）降低人工成本；（2）吸引和留住人才；（3）引导员工行为；（4）促进劳资合谐。薪酬管理对企业竞争优势的作用：（1）价值性；（2）难以模仿性；（3）有效执行性。,（三）战略性薪酬管理的基本步骤（P53图22）,审视内外环境中的权变因素,
9、确定驱动组织绩效的关键因素,明确关键因素对薪酬成本和员工技能、态度、行为的要求,制定薪酬战略来实现上述要求,执行薪酬战略并重新评价与调整,从公司战略层面来思考薪酬分配与战略目标的内在关系；从整体薪酬分配框架结构来考虑各项分配制度的独特作用和相互关系；从技术层面来有效设计各项分配制度，使制度能有效运用。 例：P56独特的日薪制的魅力P5758简单的就是最好的 二、薪酬战略与企业战略之间的匹配性,三、薪酬战略与组织文化,组织文化：组织内全体员工共同的价值观与行为准则。组织文化与薪酬战略之间的关系：一方面，组织文化通过影响员工的价值观和行为准则对薪酬战略产生直接影响；另一方面，薪酬战略的设计必须能够
10、反映和增强组织文化。,第二节 从传统薪酬战略到全面报酬战略,一、传统薪酬战略的特点和存在的问题 （一）传统薪酬战略下几种薪酬构成的主要特征 1、基本薪酬 2、加薪 3、可变薪酬：奖金 4、福利 （二）存在的主要问题 二、20世纪90年代的全面薪酬战略,(一）企业薪酬战略的基本内容,薪酬战略目标：对薪酬如何解决人力资源问题的表述，也是驱动组织绩效的关键因素对薪酬成本和员工技能、态度、行为所产生的要求。薪酬政策：（1）薪酬水平政策；（2）薪酬构成（薪酬组合）政策；（3）薪酬关系（薪酬等级结构）政策；（4）行政管理政策。,（二）全面薪酬战略的主要特征 1、战略性根据组织的经营战略和组织文化制定全方位
11、薪酬战略 2、激励性关注绩效而不是等级秩序 3、灵活性 4、创新性 强调各种薪酬技术和管理手段的互补性和匹配性 5、沟通性 例：P6768IBM公司的薪酬战略支持其新战略,三、面向21世纪的全面报酬战略 例：P7071打造全面报酬体系 P73图23美国全面报酬学会的全面报酬体系模型 （一）薪酬 （二）福利 （三）工作与生活的平衡 （四）绩效管理与赏识和认可 （五）开发和职业发展机会 P7883【案例与讨论】,第三章 职位薪资体系与职位评价,第一节 职位薪酬体系和职位分析与描述,一、职位薪资体系的特点、实施条件和操作流程 （一）职位薪资体系的特点及其适用性1、概念：职位薪酬体系是一种典型的以职位
12、为基础的薪酬体系，是根据员工所从事的工作或所处的职位来确定其基本薪酬的薪酬体系。2、职位薪酬体系的特点：3、职位薪酬体系的优缺点：（P86表31）优点：（1）实现同工同酬；（2）操作简单，管理成本低；（3）追求职位晋升可增强员工学习技能提高能力的动力。缺点：（1）员工易出现高职位取向；（2）不利于企业对多变的外部环境作出迅速反应。,（二）职位薪酬体系的实施条件：（1）职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化；（2）职位的内容是否基本稳定；（3）是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制；（4）企业中是否存在较多的职级；（5）企业的薪酬水平是否足够高。,（三）职位薪酬体系的实施流程（P88图31
13、）,组织结构分析,职位分析,职位描述/职位规范,职位/薪酬等级,职位评价,二、职位、职位分析与职位说明书 （一）相关概念 1、职位(Position)： 指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。 2、任务(Task)：为了达成某种目的而进行的一系列工作要素 3、职责(Responsibility)：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合 4、权限(Authority)：为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。,（二）职位分析的含义及其重要性 职位分析的产出：主要是工作说明书。工作说明书包
14、括：1.工作描述(Job Description)：工作的目标，这个岗位存在的理由，岗位的职责，权限由多大，范围有多大2.工作规范(Job Specification)：什么样的人能够胜任这个工作，他需要的知识、技能、经验，对工作人员的其他方面有什么要求。 “科学管理之父”泰勒所进行的“时间动作”研究，被认为是科学职位分析的起始。,（三）职位说明书的编写1、工作标识2、工作综述（职位目的）用简练的语言描述工作的总体性质。 一般写法：分为标准的几段式。,3、工作联系 4、工作职责与任务是工作说明书最重要的内容之一，按重要程度逐条描述。, 5、工作权限说明履行岗位职责所必须的权力范围。 6、绩效标
15、准 用来描述这一任务完成到什么程度才算合格，衡量标准主要分为三种，一是时间要求，二是数量，三是质量。,7、工作条件与物理环境 8、工作规范任职资格包括学历、专业要求、经验、能力要求、技能要求、资格证书等。 9、晋升通道描述本岗位的可转换岗位、下层岗位上层岗位。 10、其他内容,第二节 职位评价技术,一、职位评价简介 （一）职位评价的内涵及职位评价方法的类型1、概念：系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位等级结构的过程。2、职位评价方法的分类：（P98表33）,（二）职位评价工作的几个主要步骤 1、挑选典型职位 2、确定职位评价方法 3、建立职位评价委员会 4、对职位评价人员进行培
16、训 5、对职位进行评价 6、与员工交流，建立申诉机制,二、排序法1、内涵：根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对组织成功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列。2、方法种类：（1）直接排序法；（P100表34）（2）交替排序法； （P100表35）,（3）配对比较法。 （P101表36） A、 成立职位评估小组； B、对所有职位两两对比； C、对价值相对较高的职位计“1”分，另一个职位计“0”分。 D、所有职位两两对比完后，将每个职位的分数进行汇总； E、总分最高的职位职位价值最高，依次排序，评估出所有职位的价值。,3、操作步骤：（1）获取职位信息；（2）选择报酬要素并对职位进行分类；（3）对职位进行排序；（4）综合排序结果4、优缺点：简单易行，费用较低。但主观性强，评价结果粗糙，只能表现相对价值顺序，不能解释价值差距大小 。适用于规模较小、职位类型较少的组织。,
