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1、国际供应商管理师认证训练教程,供应商管理师从优秀到卓越的进程,Page.2,导师简介,吴建平，著名质量应用专家、精益六西格玛黑带大师。传统文化与质量智慧的实践、传播者。国内多所著名高院校与管理咨询机构特邀高级顾问。对光宝集团、精英集团、伟创集团、平高电气、航天四院、步步高集团、北汽福田、好孩子集团等近500多家标杆企业进行培训与咨询辅导，先后领导咨询团队利用质量改进与创新技术为客户创造项目效益近15亿人民币，课程满意度95%以上。,吴建平老师系国内质量人才培育，系统组建与质量改进领域权威专家，国内首创“打造卓越质量经理实操技术”、“7+5现场质量分析与改进技术”等系列王牌课程，并成功的在多家企
2、业予以培训与咨询。,吴建平老师具有十四年质量改进系列项目之辅导实战经验。曾成功为多家跨国集团公司服务质量战略与文化策划及实施。新品管圈、精益六西格玛系列咨询与培训、现场质量改进、流程标准化与质量技术创新等项目辅导，2007年，吴建平老师成功为电子制造集团进行“提升DELL产品客户端合格率”现场质量改进项目咨询，通过一年的努力，项目年收益超过千万元以上。深受企业高度认可。,Page.3,课前思考与探讨,在市场经济环境下，许多中小型企业的战略市场经营过程中，什么样类型的公司会把每年25%以上的营业收入，都每天花在有缺陷产品的返工和修补上。作为质量人，每当面对这尴尬的局面，不仅肉痛，心痛更甚，痛到最
3、后，十分茫然，早知道如此，还不如一榔头把产品砸下去，会来的更加痛快。 根据专家的统计，发生在现场管理的重复性问题高达60%以上，对于企业来说，这到底意味着什么？难道是我们没有足够重视问题的解决，还是另有隐情. 质量与质量部门的关联是什么，难道质量部要为质量而造成的损失买单吗，面对这么多不合格零件流入生产的尴尬局面，你应该怎么办？ 中小型企业为什么客户频繁投诉与退货，我们费尽心思，却得不到客户一点的欢喜？质量人最终成了替罪羊、无名英雄还是另有头衔?同时许多企业单纯依赖质量部门实施质量持续改进往往以失败告终？面对重大的质量危机，质量人是“医生”、“警察”、还是“教练”？,Page.4,课程体系与逻
4、辑框架,国际供应商质量管理师职业认证训练课程,思路决定行为模块一：供应商智慧质量策略与执行 模块五：目标管理与绩效评价 情景案例分析与感悟 in here,第一次把事情做对模块二：供应商现场质量运营实操技术 模块三：供应商现场稽核技术与技巧 情景案例分析与感悟 here,营收不等于利润模块四：供应商提案改善与问题处理技巧 模块六：组织结构与人才复制技术 情景案例分析与感悟,模块二：供应商现场质量运营实操技术,Page.6,检验变异的来源,Page.7,Attribute MSA.xls,计数型MSA案例,计数型测量系统分析实施要点,Appraiser Score(1)检验员分数是该员工前后一致
5、的比例 Score vs. Attribute(2)标准化分数是员工前后一致并与已知标准一致的比例 Screen Effective Score(3)筛选有效分数是所有员工本身前后一致并且相互之间也一致的比例 Screen Effective Score vs. Attribute (4)标准化筛选有效分数是所有员工本身前后一致并且相互之间也一致,同时与已知标准也一致的比例,Page.8,中国企业现场管理的差距,困惑,管理,现场,领导,别把执行当成“儿戏”,别把现场当成“垃圾桶”,别把员工当成“傻瓜”,Page.9,领导身先足以率人，带领中基层管理层全面执行现场中的5S，重点削减现场的七大浪费
6、 培育员工在生产现场过程中对问题的敏感度与洞察技术，同时与消除麻烦系统ECR的融入 培育多技能工，让他们能够兼顾各方面的工作 工作合理化，制作标准书与岗位责任书，明确改善的起点 逐一解决问题，发挥员工质量精神进行改善 数字化现场的各项损失成本，并使之降低为零 建立合理化改善小组，用数据和图像展示改善成果 建立现场基础建设体系，唤醒全员心中的意识 致力于成本，工作，作业等各项可视化管理,“完美现场”是这样炼成的,Page.10,完美现场管理的“九宫图”,精准选题,工具应用,解决方案,成本合理化,浪费最小化,设备零故障,培育生产线,葡萄树法则,人性激励技术,Page.11,员工管理与人性激励技术的
7、整合,三种硬性激励技术,三种软性激励技术,物质 激励,荣誉激励,晋升激励,榜样激励,精神激励,员工潜能激发,目标激励,人性激励的六种方法,Page.12,健全基 本条件,遵守使 用条件,复元劣 化部分,提升技 术水准,改善设计 上的弱点,清扫、加油、加锁紧,设定正确的电压 、电流、油压,外观异常点检 连络,有计划的修理 定期点检,提高精度、可靠度,“零”错误的 修理技术,保养部门的任务 技术支持活动,使用部门的任务 自主保养活动,信息交换,“零”操作错误的技能,为减少设备故障，实现零故障目标，制造与保养部门的任务,设备保养-零故障的五种对策,Page.13,过程作业标准化体系构成,工艺流程图,
8、工序管理图,工艺规格,机型切换,系统教材/失败案例,品质管理计划,内/外判断标准,技术规格,人才培育指南,工序检查表,材料清单BOM,作业标准书,作业标准化,Page.14,案例：技能考核与多能工培养,Page.15,OJT培训职责,培训前,培训中,培训后,Page.16,OJT指导的七个步骤,放松学员的紧张心理 告诉学员准备做什么？为什么？ 示范给学员看如何做 请学员跟着做（step by step） 让学员独自做 学员实际操作 观察，改善，赞美,Page.17,提案改善的达成件数,设备操作故障的件数,降低问题返工件数,生产重复性问题件数,现场管理的4个考核指标,Page.18,操作“五按”
9、： 按图纸、按标准、按程序、按时间、按操作指令,工作“五干”： 干什么、怎么干、什么时间干、按什么方法干、 干到什么程度,结果“五查”： 由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检 查的标准是什么、检查的结果由谁来落实,现场管理的“三五”要求,Page.19,质量成本的控制与削减方法,PAF质量成本模型 (Prevention Cost /Appraisal Cost /Failure Cost),交付前损失,交付后损失,VA:增值活动NVA:不增值,试验 检验 可靠性测试,Page.20,质量成本的控制标准,质量成本的控制与削减方法,Page.21,预算控制,质量成本月报表,年 月,单位：元
10、,质量成本的控制与削减方法,Page.22,情景案例：TXC集团2011年质量成本年度报告,Page.23,采购分开，单价分拆 细部分解，逐项砍价,集中采购，统谈分签 源流管理、持续改进,报表分析 追根究底,限量发料 批次单结,预期订货，分批送货 时间控制，批量控制,VMI 管理模式 SSTS 输送模式,材料成本的控制与削减方法,Page.24,情景案例：降低成本TFT产品包装纸变更材质,Page.25,总工资： ￥424，000,20人,25人,25人,15人,19人,12人,12人,总经理,运作总监 ￥40000,生产管理 ￥30000,厂长 ￥31000,采购经理 ￥33000,质量经理
11、 ￥25000,生产经理 ￥27000,工程经理 ￥24000,人事行政经理 ￥28000,制造主管 ￥23000,装配主管 ￥23000,领班机加工1 ￥20000,领班压切2 ￥20000,领班焊接3 ￥20000,领班重装配4 ￥20000,领班轻装配5 ￥20000,领班轻装配6 ￥20000,领班收发货7 ￥20000,人工成本的控制与削减方法,精简组织,Page.26,人工成本的控制与削减方法,精简组织的三个重要原则,存在价值 是否真的需要某个部门/职位？ 管理幅度 7-10人 管理层次 -合适的汇报关系，最影响利润的部门 经理直接向总经理汇报，比如采购经理 与人力资源经理。 -简
12、化管理层次，如扁平化管理,Page.27,情景案例：DGT区域制造人工成率比较,Page.28,人工成本的控制与削减方法,Page.29,打造可视化的标杆现场,Page.30,精益6S之间的关系,第1个S整理,第5个S安全,第4个S清洁,第3个S清扫,区分“要用”与“不用”的东西,保持美观整洁,严格要求员工按安全标 准作业,将不需要的东西彻底清扫干净,第2个S整顿,（SEIRI）,SEITON,SEISO,SEIKETSU,SHITSUKE,第6个S素养,使员工养成良好习惯遵守各项规章制度,SAFETY,将要用的东西放置好并做好标 识,精益6S的概念与意义,Page.31,案例：精益现场6S改
13、善项目表,Page.32,案例：精益6S合理化改善项目,Page.33,案例：操作工艺改善前后的对比,Page.34,6S是一服日本的“中药” ,只要认真“煎” ,慢慢 “喝” ，长期坚持下去，企业就会体现一种超凡的活力和希望。,6S活动,精益6S如何持续的发展,Page.35,量产管理的质量监控系统,Page.36,图纸规格 理解一致,我方要求 供方建议,预见问题,了解能力,生产件与样品区别：过程的质量保证能力一致性,目标值与公差 计量单位转换,我方样品与图纸 可加工性 书面不顺便,技术/设备 检测/实验,供应商样品承认与管理,Page.37,供应商样品承认与管理,谢谢,For Your Instruction!,
