基于战略与流程的房地产绩效管理(钧涵顾问)

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1、北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 2011年8月,基于战略与流程的房地产绩效管理,【前瞻研究、实战总结】,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司总经理 资深房地产管理咨询专家 清华大学/北京大学/上海交通大学/中山大学房地产总裁班客座教授 房地产业协会、商会特聘专家/多家知名地产企业常年顾问 20年企业管理实战经验，10年管理咨询经验；主要从事房地产战略规划、组织管控模式、流程管理、知识管理、人力资源管理项目的咨询和培训；提出的流程驱动型人力资源、绩效管理理论及方法改变了目前房地产企业人力资源管理的局限性，从根本上提高人力资源管理的绩效，在所咨询的企业中使用这些实用的思想和方法都获得了非常理想的效果

2、；对房地产标杆企业的运营管理模式有深入的研究，包括万科的客户细分体系、龙湖的知识管理体系、中海的成本管理体系、以绿城与星河湾为代表的高端项目精细化运营体系及大型国企的产业地产模式等；曾主导服务过的地产企业包括：中海地产、世茂集团、富力地产、华润置地、复地集团、中铁置业、北辰实业、新世界地产、上实地产、北京城建地产、中华企业、港中旅（中国）投资、西安天朗地产、西安紫薇地产、南京银城地产、湖南鑫远集团、武汉宏宇集团、青建地产、浙江金基置业、浙江盾安房产、郑州绿都置业、重庆首金地产、四川宏义集团、成都和信地产等150余家。,讲师简介-谢志华,导读,多数企业的绩效管理方案是差不多的，但是多数企业的绩效

3、管理体系运行不好，原因并不在于绩效管理的方案本身；绩效管理体系必须基于经营目标的分解和组织能力的建设，经营目标的分解决定短期的业绩，组织能力建设要求的分解决定长期的发展，同时，流程管理的基础会决定绩效管理体系的有效性；不一定要进行绩效考核，但一定要做目标管理；组织或者个人的职责定位是绩效管理方案的设计基础，什么样的定位就有什么样的考核，无论是业绩的考核还是个人能力素质的考核，考核的一个基本原理就是导向性。,基本假设： 1.各位都具备绩效管理与考核的基础知识，不进行有关内容普及教育，只就难点和热点问题进行讨论； 2.各企业规模背景差异较大，各人关注点不一样，尽量照顾全面，但以多数人关注点为重点。

4、,目录,房地产企业绩效管理的困惑与误区绩效管理的逻辑和基本原理绩效管理方案的设计如何设计对公司的考核如何设计部门考核指标如何设计定性指标绩效管理的实施和维护,绩效管理的困惑与难题（一）：不能量化考核，流于形式,一个极端的例子：下属自评得分低，领导打分高。,举例,绩效管理的困惑与难题（二）：无法落实责任,项目运作周期长，许多工作的业绩或结果要等到几年以后才能显示出来； 房地产行业运作不规范，很多事情不是按照正常商业运作进行（如三边工程等），所以考核也无从做起； 不可控因素多，受外部环境影响和资源制约严重； 追不到责任，工程推招标、招标推成本、成本推设计、设计推策划、策划看老板； 计划不如变化快，

5、计划的考核无从落实，很多外部因素可能导致计划的考核变成无本之末，例如政府的政策变动或者公司的资金计划与现金流可能会使所有的项目计划发生变化； 前任和后任的问题； ,绩效管理的困惑与难题（三）：操作太复杂,每一个月大量的表单和打分，很烦；要收集大量的数据，新增了很多工作；要花很多时间来做考核和评价；,绩效管理的困惑与难题（四）：做得多错得多,做得多，错得也多，一线部门永远被罚； 后勤部门没有刚性指标，总是得高分；不考核还好，考核以后关系反而复杂了；,困惑,这一切真的是绩效考核体系的原因么？一个事实：绝大多数公司的绩效考核体系是差不多的。,多数企业对绩效管理的理解是有问题的：绩效管理与传统绩效考核

6、的区别,绩效管理的误区：希望绩效管理能解决所有的管理问题,绩效管理只是一个驱动和评价体系，它解决不了工作方法的问题；绩效管理本身是有人来操作的，一定会带有不确定性；绩效管理解决不了管理基础的问题。,导致绩效管理系统满意度较低的常见问题,高层管理与员工在目标(target)订立时较难取得共识；不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较；管理人员往往欠缺考评员工的技能或素质；信息平台不能有效提供考核数据；绩效管理系统设计过程复杂；员工心态往往与奖励或金钱拉上直接关系。,目录,房地产企业绩效管理的困惑与误区绩效管理的逻辑和基本原理绩效管理方案的设计如何设计对公司的考核如何设计部门考核指标如何设计定性指标

7、绩效管理的实施和维护,绩效管理的四大原则,释义,指标设置要基于战略与年度经营计划 指标要层层分解，战略导向有效向下传递,考核个人绩效、部门绩效、公司绩效 将个人绩效与部门绩效、公司绩效关联，强化公司内部的团队导向，促进组织内部一致性 高层团队与部门间指标设置体现团队导向,考核成绩与薪酬的挂钩程度要对被考核人有激励力 绩效工资发放要与绩效考核同步,公司绩效管理体系建设中引入如鱼骨图、平衡计分卡（BSC）等工具与技术 清晰公司战略与年度经营计划，考核指标与其要高度相关,项目成本、进度指标由工程管理部、技术部、成本管理部、子公司等相关部门共担，但在权重上体现主责与次责 考核成绩处理：个人考核最终成绩

8、个人成绩部门/团队绩效修正系数 年终奖处理：个人年终奖公司年终奖部门绩效系数个人绩效系数,固化激励基金：激励基金销售收入或利润总额提取比率 依薪酬激励模型建立差异化的薪酬激励机制 绩效工资发放与绩效考核周期匹配，统一为季度绩效汇总、季度绩效工资发放 根据年度绩效成绩建立调薪机制,举措（建议）,S:具体列明需要达到关键结果 M:关键结果必须是可衡量 A:目标具可实现、挑战性 R：与部门职责相关 T：必须有明确的完成时限,定量指标与定性指标兼顾 定量KPI指标可设置双指标：基本目标、挑战目标 注意剔除与职能、职责不相关或相关但无控制力指标 注意将长周期指标转化为短周期可衡量指标，如施工周期 定性指

9、标描述的明确化：设立不同完成情况下的评分标准,房地产行业绩效结构,绩效管理的逻辑：什么样的责任就对应什么样的考核体系,公司级考核不同定位的公司对应不同的考核体系：案例：独立运行的多产业集团下属地产企业；高授权下的城市公司；高授权下的项目公司； 集权模式下的项目公司、项目部。部门级考核同样叫法的部门，但实际内涵职责不一样，则考核体系大不一样：案例：不同模式下的项目部；研发中心、设计部、总工办。,绩效管理的逻辑：你要什么就考核什么，你考核什么他就做什么,绩效管理的一个基本原理导向性与驱动作用：案例：某公司的销售结构性指标；案例：城市公司和项目公司的区别。绩效管理驱动性原理的背后你得想清楚你要什么：

10、为什么绩效管理要战略驱动？案例：从战略思考到绩效驱动，详见战略分解部分内容。,绩效管理的逻辑：绩效管理的有效性取决于管理的基础，上有政策下面一定有对策,没有有效的目标分解，就没有量化考核指标；没有对组织能力建设的前瞻性思考，就无法进行管理性指标的考核；没有清晰的权责，就无法有效落实考核指标；没有有效的数据收集渠道和方法，考核结果一定被操纵，不是被老板操纵就是被被考核者操纵；没有能力素质体系，就无法进行有效的能力素质考核；没有量化的流程管理基础，很多流程节点就无法考核；,从三大指标的来源看绩效管理的基础与基本原理,清晰的权责是绩效管理方案设计的基础： 当部门和岗位职责不清晰的时候，只有两种情况会

11、引起相关部门和员工的高度重视： 一是在具体的业务运作发生利益冲突时； 二是落实具体的责任指标时； 否则的话，员工通常是不会主动的提出来的。严谨的目标和计划管理是实现目标导向绩效管理的前提: 绩效管理除了作为评价员工的工具以外，更应该是一个战略目标实施的工具。卓越的流程为绩效管理提供量化考核的可能： 没有系统的全成本管理体系，就无法进行成本的量化管理。,确定公司工作目标、考评指标与内容,确定部门工作目标、考评指标与内容,确认员工的考核指标（KPI）与内容、标准,企业战略与经营目标计划,职位分析 职责确定,能力发展规划与行为规范,绩效管理的基本原理是层层分解,公司战略和远景,适合战略的组织,部门职

12、责,岗位职责,公司季度目标,部门季度目标,员工季度目标,目标实施,季度绩效考核,指标分解,指标分解,公司年度目标,部门年度目标,职位年度目标,指标分解,指标分解,年度绩效考核,考核结果运用,层次上自上而下,时 间 上 由 远 至 近,几种目标分解的方法,平衡计分卡与战略地图；价值树杜邦分析法；经营指标+管理指标。,目录,房地产企业绩效管理的难点绩效管理的逻辑和基本原理绩效管理方案的设计如何设计对公司的考核如何设计部门考核指标如何设计定性指标绩效管理的实施和维护,考核方案的设计：各种考核方案的介绍,评级量表法 人员比较法 行为考核法 360度绩效评估目标管理法 基于价值创造和KPI的绩效管理,在

13、国外比较成功的一种方法，但在中国传统文化面前正面临很大的挑战。原因：中国传统文化讲究中庸和不得罪人。 结果：真实度很低而且比较集中。不建议使用,要求：清晰的战略和目标，一定的管理基础。,考核方案的设计：总体思路,总经理,主管领导,主管领导,主管领导,部 门 1,岗 位 1,岗 位 2,岗 位 N,战略、愿景 目标、文化,战略框架 及公司KPI,部门KPI,BSC,KPI指标库,量表,绩效考评,结果应用,绩效薪酬,薪酬调整,职业生涯管理等,职业行为,行为线 （BPI）,公司 年度 一级 考核,部门 年/季 二级 考核,岗位 月度 三级 考核,部 门 2,部 门 3,部 门 N,岗位计划任务,部门

14、计划任务,公司计划任务,计划线 （PPI）,战略线 （KPI）,绩效工具,职位调整,培训发展,职业行为,注：各层次岗位的考核模块,考核方案的设计：一个完整的绩效考核方案的基本内容,考核的基本原则/对象/考核权限 到部门？ 到岗位？到管理人员还是所有的基层员工（如售楼处？保安？）哪些人不纳入考核？考核内容 业绩； 行为； 能力素质。考核周期 月度？季度？年度？绩效管理的流程 绩效计划或业绩合同的制订与签定的程序； 考核方法； 指标体系（包含考核指标、权重、评估标准、数据与信息收集渠道与来源等）。,绩效指导和面谈以及投诉处理的方法和渠道绩效结果计算与等级评定 绩效结果计算的方法； 是否进行等级评定

15、； 是否强制排序。薪酬挂钩 按等级挂钩； 按分数挂钩。考核结果的其他应用 年度奖金； 晋升； 培训机会。相关附件和表格,考核方案的设计：一个完整的绩效考核方案的基本内容,考核方案的设计：考核对象,组织考核（分公司、子公司、项目公司，在组织目标设计中详细介绍）； 部门考核；员工和岗位考核。,通常部门负责人承担部门考核的全部责任； 建议员工考核结果与部门考核结果挂钩，以体现团队精神，一般部门副职和主管挂钩比例较大，一般员工挂钩比例较少。,通常可以先进行部门考核，通过部门负责人传递压力，条件成熟后再推广至员工和岗位。 例如：将部门考核结果和部门负责人挂钩以及和该部门整体业绩挂钩。,考核方案的设计：考

16、核内容,建议以业绩考核为主；行为考核为辅，对部分基层员工采用行为考核；能力素质考核必须配套能力素质模型（例：素质模型库）；两种方式： 业绩和行为（态度）各占一定权重，体现公司的业绩导向和行为规范导向，可以在每个考核周 期内加权平均，也可以只在年度考核时计算，平时不计算； 以业绩和行为态度进行矩阵排列（适合于年度考核）。,考核方案的设计：考核周期,考核周期并非越短越好；通常高层管理者以半年或一年为宜，子公司建议以一年或一个项目周期或二者结合为宜；部门或中层经理建议以一个季度或半年为宜；一般员工建议季度或月度；考虑因素： 时间与精力的成本； 数据的收集周期； 业绩的时间滞后性。,考核方案的设计：考核主体,谁来考核？上级 同级 客户 下工序？,原则：让最明白的人来考核！不容易衡量的尽量由直接上级评价； 有直接客户和明确的下道工序的由客户和下道工序评价或提供数据； 第三方评价； 如果自身提供的数据具有客观性和不可修改的特点，也可以根据自己的统计数据考核，但尽量避免。,