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1、晋煤集团“适应集团战略需求”的 财务管理体系诊断咨询项目优化报告,目 录,晋煤集团财务管理体系优化报告综述 晋煤集团财务管理体系优化建议 晋煤集团财务管理体系优化建议实施计划 附件,在晋煤集团领导、内部项目小组和财务中心全体员工的大力支持和相关部门的通力配合下，晋煤集团财务体系诊断咨询项目按计划已完成第二阶段的工作,第一阶段：财务管理体系诊断,第二阶段：财务管理体系优化建议,实际完成的工作,财务管理体系优化思路设计； 晋煤财务管控体系优化； 晋煤投融资管理体系优化； 晋煤全面预算管理优化； 晋煤财务组织优化； 晋煤财务制度体系优化； 财务管理体系优化实施计划；,实际完成工作,财务管理体系评估思
2、路设计； 晋煤财务管理相关资料分析； 晋煤整体绩效评估； 晋煤战略适应性评估； 晋煤财务管控体系评估； 晋煤财务内部运行机制评估； 晋煤财务管理体系诊断报告撰写；,晋煤集团财务管理体系优化报告框架分为优化建议与实施计划两大模块,财务管控体系评估,财务内部运行机制评估,3,战略适应性评估,2,4,晋煤集团整体绩效评估,1,晋煤集团财务管理体系优化建议,财务管控体系优化,投融资管理体系优化,全面预算管理体系优化,财务组织体系优化,财务制度体系优化,晋煤集团财务管理体系优化实施计划,5,6,财务管控,投融资管理,全面预算管理,财务组织,财务制度,财务管控定位不明晰、管控资源不充足、管控手段受制约、资
3、源配置需优化,项目组通过第一阶段的系统诊断，在与晋煤集团对财务管理现状诊断形成一致认识后，提出晋煤集团财务管理体系五大优化建议,投资管理机制无序，组织结构设置需要完善 融资渠道枯竭，无法满足战略发展的要求,预算管理权责划分、管理流程不够清晰，预算管理没充分发挥其财务管理核心的作用,财务组织保障基础薄弱，部门职责划分的专业性和科学性有待提升,财务制度内容体系不健全、管理体系缺失、执行体系效率较低,搭建“总揽全局、张弛有度”的财务管控体系,搭建“有的放矢、开源节流”的投融资管理体系,搭建“程序明晰、多级参与”的全面预算管理体系,搭建“权责清晰、协同高效”的财务组织体系,搭建“有章可循、有章必循”的
4、财务制度保障体系,目 录,晋煤集团财务管理体系优化报告综述 晋煤集团财务管理体系优化建议 搭建“总揽全局、张弛有度”的财务管控体系 搭建“有的放矢、开源节流”的投融资管理体系 搭建“程序明晰、多级参与”的全面预算管理体系 搭建“权责清晰、协同高效”的财务组织体系 搭建“有章可循、有章必循”的财务制度保障体系 晋煤集团财务管理体系优化建议实施计划 附件,通过系统的分析研究，正略钧策项目组对晋煤集团财务管控现状的评估形成以下基本认识,作为财务管控的重要工具和基础的财务信息化，集团已经展开相关项目的建设，想要在财务管控中发挥作用还需要一段时间,集团母子公司管控没有体现差异化，导致财务管控资源投入与管
5、控需求不匹配,母分公司的管控定位不够明晰，导致分公司与集团进行博弈，侵蚀了集团财务管理资源,集团要在短期内提升财务管控水平，需要重点建设八种手段，而目前这八种财务管控手段的实施普遍弱化,财务管控定位不够明晰,管控资源配置不够合理,管控手段应用不够成熟,管控技术平台不够完善,晋煤集团财务管控要解决的核心问题是如何处理集团财务中心与财务公司、分公司、子公司和蓝焰之间的“四对关系”,集 团 财 务 中 心,管控定位,管控主体,管控对象,子公司,分公司,财务公司,财务中心是代表集团行使财务管理职能的核心部门，在集团整体范围内进行统一财权控制的地位绝不能动摇，在未来还要进一步加强其管理职能 未来的财务公
6、司将成为集团对内的资金调度平台和对外的融资平台，要和财务中心在发展过程中相互协调，共同实现对集团资金的集中统一管理,集团要进一步明确分公司作为成本控制中心的定位，调动其自主能动性，提高成本控制效率 在未来要逐步增加煤炭分公司虚拟利润中心的职能，通过核算，增强其利润管理的能力，为蓝焰整合打下基础,财务中心对子公司行使财务监管的职能，子公司始终是财务政策的执行者 财务中心要依据各子公司的战略重要度、管理成熟度和业务主导度，结合其特点进行分级分类管理，因企制宜地发挥财务管控职能,蓝焰,蓝焰作为集团子公司，首先是财务政策的执行者；此外，作为整合集团煤炭板块的主体，蓝焰上市成功后，财务中心应扶持其财务管
7、理的能力，使其进一步发挥整合煤炭板块的作用,明晰第一对关系： 建立财务中心和财务公司“协同合作、共同发展”的良性关系,区分第三对关系： 实现财务中心对子公司“分级分类、因企制宜”的管控模式,探索第二对关系： 探索财务中心和分公司“监控到位、权责对等”的管控体系,晋煤集团搭建“统揽全局、张弛有度”的财务管控体系，需要重点构建“四对关系”，并保障其和谐发展；同时以强大灵活的财务信息化系统作为财务管控体系的坚实基础,推行集中统一、强大灵活的财务信息支持系统,调整第四对关系： 加强财务中心对蓝焰“监管适度、扶持有效”的管理方式,财务管控愿景： 搭建“统揽全局、张弛有度”的财务管控体系,明晰第一对关系：
8、建立财务中心和财务公司“协同合作、共同发展”的良性关系,统一财务政策：财务公司作为集团子公司，要遵循集团统一的财务管理政策，财务中心对财务公司的管理资产结构、资金投向等拥有发言权 明确分工：财务中心和财务公司应明确分工，各司其职：财务中心应将主要精力放在集团母公司自身的财务管理以及集团财务战略的制订上；财务公司要通过融资、结算、代理、委托、外汇业务、承销债权以及融资租赁等手段更好地为集团发展服务 职能互补：财务中心和财务公司在对子公司的资本控制上要形成职能互补，协同合作的良性关系,财务公司和财务中心的经营目标与集团的总体战略目标是一致的：财务中心进行包括财务公司在内的集团全面的价值管理；财务公
9、司负责集团筹资和各成员企业间的资金融通 财务中心和财务公司对子公司的资本控制都发挥着监督作用：财务中心实行统一的财权控制，从管理职能角度对子公司投融资、利润分配等重大决策进行监管；财务公司实行统一的银行业务控制，通过合同契约关系及关注成员公司现金流的方式了解其经营状况并反馈集团,地位差异的矛盾：财务中心隶属于集团财务管理职能部门；财务公司既是金融机构又是集团的控股子公司 整体财务战略与具体执行偏差的矛盾：作为独立法人实体，财务公司在执行具体经营计划时有可能偏离财务中心制订的集团财务战略；客观环境因素，如人员素质较低等可能制约财务公司执行财务战略的质量 披露财务公司会计信息过程中产生的矛盾：财务
10、公司一般执行金融企业会计制度，其业务性质和会计政策与其他成员子公司不同,财务中心与财务公司的统一性,财务中心与财务公司的关系协调,财务中心与财务公司的矛盾性,探索第二对关系：探索集团和分公司“监控到位、权责对等”的管控体系,预算控制,会计核算,管控手段,审计,管控手段的应用,集团财务中心与分公司协调确定利润预算目标，分公司据此编定生产、成本、费用、采购等业务预算，并制订详细的预算分项指标 预算控制要分级落实到车间、班组直至个人，形成有效的分公司内部分级责权利体系 分公司依据各业务预算编定财务预算，集团进行预算平衡和合理调度 集团考核分公司经营目标及各分项预算指标，通过合理的人事和薪酬制度激励和
11、约束分公司,晋煤集团目前对分公司采用会计业务下放的核算方式，有利于调动分公司的积极性，却有碍于集团了解基层详细信息，集团对分公司应采取会计委派制，实现“会计人员集中管理” 财务信息化系统的建立可以弥补下放核算导致集团不能充分了解基层会计信息的不足,对分公司的审计控制应主要包括会计审计和预算审计两个方面 会计审计主要检查会计核算和控制体系，是针对会计系统的审计 预算审计主要检查预算编制汇总体系、预算执行和考核体系，是管理性审计,成本控制的中枢在集团，重心在分公司，而现状是集团对分公司目前是作为车间来管理，分权化程度很低；分公司只是在生产和技术方面被充分授权，建议对于具有重要战略意义的煤炭单位可以
12、考虑适当提高其分权管理的程度，以调动分公司成本控制等方面的自主能动性,成本控制,煤炭分公司要在未来发展过程中，要逐渐实现从集团成本控制中心到虚拟利润中心最后成为利润中心的转变,煤炭分公司目前是被集团作为“大车间”来管理，分权化程度很低；短期内，其成本管理的目标是： 承担更多的成本控制义务 明确成本控制中心的定位 增强成本控制的能力 提高成本控制的效率,成本控制中心,煤炭分公司在达到较高的成本控制水平后，要逐渐向虚拟利润中心转型 财务中心通过虚拟的利润考核指标，如销售毛利率、净资产收益率等，培养煤炭分公司的财务管理能力，为蓝焰的最终整合打下良好基础,虚拟利润中心,在煤炭分公司从成本控制中心向最终
13、的利润中心转型的过程中，集团财务中心应该发挥财务管理的监控和指导的作用，培养和扶持分公司的财务管理职能,当时机成熟，煤炭分公司可以通过煤炭业务板块的整合，成为蓝焰旗下的子公司，或者由分公司成长为子公司，由此完成从虚拟利润中心向利润中心的转变,利润中心,区别第三对关系：实现集团对子公司“分级分类、因企制宜”的管理模式,对于持股份额越高的子公司，越适合采取集权财务管控的管理模式,低,高,战略重要度,管理成熟度,业务主导度,成熟,低,高,成长,起步,中,中,对于战略地位越高的子公司，越适合采取集权财务管控的管理模式,对于处于起步阶段或成长初期的子公司，适合采取集权财务管控的管理模式,分权财务管控,折
14、中财务管控,集权财务管控,项目组根据“正略钧策财务管控模式选择模型”，从战略重要度、业务主导度、管理成熟度三个维度来分析和确定集团对各子公司的财务管控模式： 分权财务管控：子公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的自主权；集团财务中心主要考核子公司的投资回报率 折中财务管控：子公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有较高的自主权；集团通过战略指标对总经理进行考核，但一般不涉及职能部门；集团财务中心通过预算体系和计划体系对子公司进行监控 集权财务管控：子公司可以作为虚拟成本中心或虚拟利润中心进行考核；考核的重心下延至职能部室；子公司关键经营活动将由集团集中控制和统一规划
15、,用定性与定量相结合的评价体系来为各子公司选择适合的财务管控模式,分析结论 得分标准,评价指标得分标准,评价指标解释,样本说明,对于晋煤集团煤炭、煤层气和煤电业务板块下属的5家子公司，项目组在进行评价分析后，确定集团对其财务管控模式：其中3家为集权财务管控，1家为折中财务管控，蓝焰为特殊财务管控,注：蓝焰定位于煤炭板块的整合主体并筹划上市，未来需构架独立的法人治理结构和完整的财务管理链条，集团从培养蓝焰财务管理职能的角度出发，对蓝焰实行特殊财务管控模式,对于晋煤集团煤化工业务板块下属的12家子公司，项目组在进行评价分析后，确定了集团对其权责控制模式：其中3家为集权财务管控，7家为折中财务管控，
16、2家为分权财务管控,对于晋煤集团多经业务板块下属的10家子公司，项目组在进行评价分析后，确定了集团对其财务管控模式：其中5家为折中财务管控，5家为分权财务管控,注：尽管晋城宏胜建筑工程有限公司的加权得分达到了集权财务管控范围的最低分，但考虑到其所在行业对晋煤集团战略发展的重要性和集团人力资源的现状，故调整为折中财务管控,晋煤集团对下属子公司形成以下分级分类的财务管控格局,集权财务管控,折中财务管控,分权财务管控,沁水蓝焰煤层气有限公司,安徽临泉化工股份公司,江苏恒盛化肥 公司,山西长平煤业有限责任公司,山东联盟化工股份公司,石家庄金石化肥公司,山西金驹煤电化股份有限公司,寿光联盟石油化工公司,山东章丘日月化工公司,湖北三宁化工股份公司,江苏徐州港务（集团）有限公司,山西正诚矿山安全技术研究所,山西菲利普斯煤矿机械修造有限公司,晋城宏圣建筑工程有限公司,开封晋开化工公司,安徽昊源化工公司,晋城煤业集团勘察设计院有限公司,上海申地自动化科技有限 公司,山西晨光物流有限 公司,山西铭基房地产开发有限 公司,
