牛鞭效应的解决方案

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1、牛鞭效应的解决方案牛鞭效应的解决方案篇一：牛鞭效应解决方案第*小组 1、VMI 是一种好的解决牛鞭效应的手段，但是这里，我们也可以使用 JMI 管理模式，以实现供应商与核心企业之间风险公担，共同管理库存，也可以避免核心企业独自管理，风险相对过大的危机。 2、当然还有个方法，就是在市场发布信息后，让装配车间制造一份模板，这样可以对先送达的零件（字母）进行装配，不用安装顺序逐个装配。当然，这个制造模板的过程，装配部门完全可以再核心企业向供应商发布市场信息的同时，自己制作。这样可以防止因制作模板而浪费时间） 3、据实验观察，每个供应商的效率是不同的，除了一开始对供应商进行绩效考核确定战略同盟关系后，

2、还应该对供应商的具体制作提供员工培训等等，提高员工的效率；同时，核心企业也可以指定绩效考核奖励制度，每年末都对供应商进行评选、奖励。 4、实验中，供应商对于下游加工企业都是以相同的方式进行库存管理，也没有对任何企业的加工操作流程进行监控和指导，这样导致了供应链缺乏核心竞争力和创造力，影响整条供应链的运作效率。 供应商必须能够区分不同企业在供应链中能够创造的价值有多少，正确地选择关键型伙伴作为核心企业结成战略合作关系。 5、从实验中可以看出，各制造企业都采取自己承包货物的配送问题，(转载于: 小 龙文档 网:牛鞭效应的解决方案)把各制造企业每次采购的时间相加便很明显得看出配送效率很。在当代竞争压

3、力下，企业供应链管理可以将物流业务外包给第三方公司，有效利用第三方专业物流公司提供的服务进行物流体系重构。 6、创建电子商务平台，电子化供应链，实现供应链中各环节之间的信息共享。 7、供应商可根据各个制造商的生产作业量大小（例如：字母的多少）进行库存分配的先后问题，给于生产作业量大的企业先分配货物，让它们首先领到原材料进行加工，这样到最后，作业量大的制造商与作业量小的制造商可以同时完成制造过程，避免了到最后，因为部分制造商未完成任务而影响供应链总体效率。 篇二：供应链中牛鞭效应的产生和解决方法供应链中“牛鞭”效应的产生及其解决方法 摘要：作为 21 世纪增强企业竞争力最主要的管理思想和方法之一

4、，供应链管理目前已经受到了国内外学术界与企业界的普遍重视。随着市场全球化和竞争的加剧，企业之间的竞争已变成了供应链之间的竞争，如何提供整条供应链的增值能力，增强供应链的竞争力已经成为各节点企业共同的目标，但是“牛鞭”效应的存在削弱了供应链的增值能力和竞争能力。所以企业之间必须协同合作，共同消除“牛鞭”效应，达到群体共存。 关键词：供应链；供应链管理；牛鞭效应 一、 “牛鞭”效应概述及其对企业造成的危害 “牛鞭”效应，又称为“需求变异加速放大原理” ，是美国著名的供应链管理专家 Hau 教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。它是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效的实现信息

5、的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像是一根甩起的赶牛鞭，因此被形象的称为“牛鞭”效应。最下游的客户端相当与鞭子的根部，而最上游的供应商端相当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。在供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距终端客户就越远，影响就越大。达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。这种信息扭曲如果和企业制造过程中不

6、确定因素叠加在一起，将会导致巨大的经济损失。 “牛鞭”效应反映出供应链上需求的不同步现象，它揭示了供应链库存管理中的一个普遍现象：“看到的并非实际的” 。 “牛鞭”效应对供应链管理是不利的，它造成批发商、零售商的订单和生产商产量峰值远远高于实际客户需求量，进而造成产品积压，占用资金，使得整个供应链作效率低下。随着供应链运作的企业越来越多，这种效应越加明显，整个供应链的管理会变得十分复杂困难。其中，比较典型的表现有一下几个方面： 1、增加了生产成本公司及其供应商为了满足由于“牛鞭”效应产生的具有变动性的订单流，公司要么扩大生产能力，要么增加库存量。但这两种做法都会加大单位产品的生产成本。同时由于

7、无法及时处理积压订单，增加了生产计划的不确定性，导致过多的修订计划，增加补救措施的费用，加班费用和运输费用等，是单位产品的生产成本进一步加大。 2、增加了库存成本 为了应付增大了的需求变动性，公司不得不保有比“牛鞭”效应不存在时还要高的库存水平。同时，高水平的库存还增加了必备的仓储空间，从而导致了库存成本的增加。有关研究表明在整个供应链中，从产品离开制造商的生产线至其到达零售商的货架上，产品的平均库存时间超过 100 天。被扭曲的需求信息使供应链中的每个个体都相应的增加了库存。 3、延长了供应链的补给供货期 由于“牛鞭”效应增加了需求的变动性，与一般需求相比，公司及其供应商的生产计划更加难以安

8、排，往往会出现当前生产能力和库存不能满足订单需求的情况，从而导致供应链内公司及其供应商的补给供货期延长。 4、提供了供应链的运输成本 公司及其供应商在不同时期的运输需求与订单的完成密切相关。由于“牛鞭”效应的存在，运输需求将会随着时间的变化而剧烈波动。因此，需要保持剩余的动力来满足高峰的需求，从而增肌了劳动力总成本。 5、提高了供应链和送货与进货相关的劳动力成本 公司及其供应商送货的劳动力需求将随着订单的波动而波动，分销商和零售商进货的劳动力需求也存在类似的波动，为了应付这种订单的波动，供应链的不同阶段有不同的选择，或者保有剩余劳动力，或者实行变动劳动力，但是无论是那种选择，都会增加劳动力总成

9、本。 6、降低了供应链内产品的供给水平，导致更多的货源不足 订单的大幅度波动使得公司无法及时向所有的分销商和零售商供货，从而导致 零售商出现货源不足的频率加大，供应链销售额减少。7、供应链上企业间互相不信任，给运营带来负面影响 给供应链每个结点企业的运营都带来负面影响，从而损害了供应链不同结点企业之间的关系，供应链内的每个结点企业都认为自己做得尽善尽美，而将这一责任归咎于其他结点企业。于是， “牛鞭”效应就导致供应链不同结点企业之间的互不信任，从而使潜在的协调努力变得更加困难。 二、 “牛鞭”效应的产生原因 “牛鞭”效应产生的原因是需求信息在沿着供应链向上传递过程中被不断曲解的结果。企业的产品

10、配送称为被零售商所夸大的订单的牺牲品，反过来它又进一步夸大了对供应商的订单。例如，宝洁公司在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的销售数量相对稳定，波动性并不大。但在考察分销中心的订货情况时，却发现其订单的变动程度比销售数量的变动要大的多，而分销中心是根据销售商的订货需求量的汇总进行订货的。通过进一步研究发现，零售商为了能够应付客户需求增加的变化，往往在历史和现实销售情况的预测订货量上，作一定的放大后在向批发商订货，而批发商也出于同样的考虑，进行加量订货。这样，虽然客户需求波动不大，但层层加量订货就将实际需求逐级放大了。 1、需求预测更正 需求预测更正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数

11、据作为市场需求信号时，即产生需求放大。在传统的供应链中，各节点企业总是以其直接下游的需求资讯作为自己需求预测的依据，对未来的掌握度极差，因而常在预测值上加上一个修正增量作为订货测量，产生了需求的虚增。这样导致了“牛鞭”效应的产生。 2、订单批量决策 在供应链中，每个企业都会向其上游订货，一般情况下，销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货；为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，销售商往往会按照最佳经济规模加量订货。出于库存和运输费用的考虑，下游企业会在一定时间段内进行订货，而且考虑最佳定购批量，同时减少定购

12、次数， 以降低成本。这样就导致了“牛鞭”效应的产生。3、价格波动 零售商和分销商面对价格波动剧烈、促销与打折活动、供不应求、通货膨胀、自然灾害等情况，往往会采取加大库存量的做法，使订货量远远大于实际的需求量。上游企业为了刺激订货，采用促销策略，实施价格折扣、价格折让等方法。对于下游企业来说，如果库存成本小于由于折扣获得的利益，那么在促销期间，他们为了获得大量含有折扣的商品就会虚报商品的销售量，由此引起需求的不稳定性，无法确定市场的真正需求量。这样价格波动会产生“牛鞭”效应。 4、短缺博弈 当需求大于供应时，理性的决策是按照订货量比例分配现有供应量。此时，销售商为了获得更大份额的配给量，故意夸大

13、其订货需求是在所难免的，由于批发商对市场的需求预测是建立在零售商的订货总量的基础之上的。这样订货量会剧烈增加，让生产企业无法确切掌握市场的实际需求。相反当产品在市场上的供应大于需求时，订货量又突然减少或消失；这样短缺博弈就导致了需求资讯的扭曲最终导致了“牛鞭”效应。 5、订购提前期 对于企业订购提前期的形成，对于企业的影响是非常大的，影响各个环节企业的运营情况。下游企业的订购提前期也是影响各个节点企业正常运营的重要因素。提前期越长，对企业的订购点和安全库存的影响越大，同时也降低了需求信息的时效性。 6、供应链结构 对于整个供应链来说，供应链越长，供应商离消费者越远，对需求的预测越不准确，同时需

14、求信息的扭曲程度越大， “牛鞭”效应表现也越明显。 以上是主要的六个方面，这其中有客观因素，也有决策者的主观因素，还可能存在着其他一些不为人们发现的潜在因素，所有这些都造成了“牛鞭”效应。 三、 “牛鞭”效应的解决方法 供应链中的不确定性主要来源于供应商不确定性、生产者不确定性和顾客不确 定性；而供应链上的不确定性主要表现为衔接不确定性和运作不确定性。了解“牛鞭”效应产生的原因能帮助企业制定有效的策略来减少它的影响。由于“牛鞭”效应逐级向上游转嫁风险的结果，因而它会危害整个供应链的运作，导致总库存增加、生产无序和失衡，业务流程阻塞，资源浪费、市场混乱和风险增大。对其妥善解决就能规避风险，减量增

15、效。企业可以从已经寻找到的“牛鞭”效应产生的原因中，来寻找解决“牛鞭”效应的方法，是对本问题研究的基本思路。1、避免需求预测造成损失 针对需求预测的不准确性，应该从供应链联盟的组建及节点企业之间信息互通两个方面考虑：供应链上的节点企业首先考虑到的是需求预测如何做到更加的准确，一般供应链的结构中不可缺少重要的环信息流，如果上下游节点企业的信息对称并且互通，形成比较稳定的供应链战略联盟，那么预测的准确性会很大程度的提高，这样，供应链的结构就会是如下的结构。具体如图 1 所示： 图 1 供应链战略联盟 即企业之间采用供应链管理（SCM）系统，通过联合预测、协同计划，预测与补货；利用供应商管理库存（V

16、MI） 、联合管理库存、EOS 电子定购系统和准时生产（JIT）技术，实时地获得下游节点企业真实的需求信息，及时准确地进行订货，并通过与下游客户的真实沟通。消除预测不准造成的“牛鞭”效应。联合库存管理的供应链系统模型具体如图 2 所示： 图 2 联合库存管理的供应链系统模型 篇三：造成牛鞭效应的原因及缓解对策造成牛鞭效应的原因及缓解对策 一、牛鞭效应产生的原因 1.需求预测。需求预测变动是牛鞭效应产生的主要原因。在传统供应链中，上游节点企业总是以下游节点企业的需求信息作为自己需求预测的依据,一般采用移动平均或指数平滑等方法。并且依据此来确定生产计划，控制库存和销售计划。在这个过程中，上游企业会调整需求预测，同时也会向上级成员更大幅度的增加或者减小订购量，需求自然被放大，从而也就产生了牛鞭效应。 2.供应链的多层次结构。由于供应链中有生产商，分销商，批发商，零售商和顾客，当顾客的需求在供应链节点间传递时，此信息被层层加工，导致越来越偏离了顾客的真实需求；同时由于生产商生产的产品需要经过很多的中间环节才能到顾客手中也就是物流延迟，而顾客的需求信息要经过零售商，批发商，分销商处理后才能到达