房地产开发企业销售管理

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1、房地产开发企业 销 售 管 理,销售的重要性,销售是“前锋”,是“窗口” 销售是实现投资价值最大化的必要保障,销售的现状,作秀连上帝都敢拒绝 概念先圈地，再圈人 广告距离用“分钟”，向右向左“晕了头” 赠品“添头”千奇百怪 房姐百变巨星,有关售楼小姐的几个传闻,八面玲珑售楼小姐是目前江湖中最吃的开的女人，信奉的是“来的都是客，全凭嘴一张”。 精神抖擞售楼小姐通常穿着又窄又短的裙子，高跟鞋嚯嚯作响，气势不同凡响。 口吐莲花售楼小姐能言善辩，通常拥有“不怕你不买我的房子”的不笃精神。 演技高超售楼小姐本能地知道，售楼处就是一个舞台，卖房过程演绎“精彩人生”。,有关售楼小姐的几个传闻,娇骄并蓄售楼小

2、姐温良谦恭，但遇上那等不识抬举的购房人，“西施”柳眉一竖，顷刻变作“河东狮吼” 一人三相售楼小姐签约前嘴里抹蜜赛“小甜甜”，签约时威逼利诱手段高超，收楼时横眉冷对慈禧再世。 道貌岸然售楼小姐一到了售楼处，平时再嚣张粗俗，此刻都会变得讲究“形象美”。 难得糊涂没有阳台的房子售楼小姐说北京的沙尘比较多，没阳台避免尘土进屋； 朝向不好、采光差的房子售楼小姐说北京的天气闷热，夏季住着就舒服；离大街近售楼小姐说购物方便、车站就在楼下；离大街远售楼小姐说闹中取静，远离尘嚣。,营销的实质,营销=80%的营（strategic）+20%的销（sail） 销售是识别客户需求并使客户需求明确化的基础上，协助客户进

3、行投资置业的过程。 销售的实质是供需平衡点上的等值交易行为。,客户需求,置业顾问,开发商,楼盘,销售管理存在的问题,目标、计划与公司的“资源供应能力”不符； 管理体系与项目量不符； 部门定位与营销策划、客户服务等部门的接口不明确； 销售部内部组织架构、岗位不健全 管理制度缺乏全面性、适宜性和有效性（动态化），没有体系化 人员流动大，缺乏职业销售团队，许多销售员的“内存太小、硬件太差、CPU太慢”、职业修养、职业能力不高，面对客户的经验不足 内部管理较乱，影响销售力 销售管理力度、深度和高度，体现总经理的控制力。,销售管理体系包括,1、单项目销售管理体系2、多项目销售管理体系,1、单项目销售管理

4、体系,1.1 直线职能制 1.2 图示销售总经理销售部经理销售组长销售代表,2、多项目销售管理体系,2.1 单项目与多项目销售管理的区别 2.1.1单项目为垂直管理，是最合理、最清楚的管理模式。2.1.2同时运作多项目，在地点、产品、类型、价格、客户定位等方面都有不同性，但希望通过这些项目形成一个鲜明的公司品牌。所以，在人员管理上，产品设计上，建筑风格上，策划包装上各有特色之外，能有一个相对稳定的品牌因素。,2.1.3多项目为什么不能用垂直管理模式,会使项目之间产生竞争 会使项目之间沟通减少 不利于人员的内部调剂，可能造成人力资源的浪费 管理制度的执行力度会降低 不利于形成销售合力 不利于公司

5、品牌建设 只会使领导者成为不断开会和协调的机器，而没有时间深入思考。,2.2多项目的销售模式,专卖店式：客户固定，如万通连锁店式：风格统一的卖场，如万科百货店式：物业类型多，如华远与企业的管理体系有关,2.3 对一个开发公司来说，方式有,自销或自销委托销售 （人员节约 工作脱节）项目经理制下：由项目经理自行组建 责任明确 各自为战3、内部代理制：组建（二级法人的）销售公司,总经理,副总经理,副总经理,项目D,项目C,项目B,项目A,规划部,技术部,工程部,造价部,销售公司,项目管理制下的销售管理体系,要点 A、销售公司从项目的调研开始入手 ，对 产品 的定位 、建筑策划、产品策划等进行全程的参

6、与。 B、内部代理制,调查员,营销策划部经理,营销部经理,客户服务部经理,档案管理员,按揭联络员,保安,看楼车司机,产权登记,样板间接待员,销售组长,接线员,保洁员,销售总监,广告主管,内勤,客户服务员,行政秘书,岗位名称有,设置图,岗位说明书,4 销售管理制度,销售管理制度包括：,基本管理 销售目标、计划管理 销售现场管理 销售流程管理 销售供方管理 接口管理 客户关系管理,基本守则,4. 1基本守则4.1.1销售部职权范围 4.1.2 岗位职责分配 4.1.3售楼员守则 4.1.4售楼员的基本要求 4.1.5售楼员的义务,4.2销售目标、计划管理,6.2.1销售目标 6.2.2销售计划控制

7、 6.2.3广告计划控制,4.3 销售现场管理,4.3.1 销售现场考勤与轮值管理制度 4.3.2 售楼处卫生、绿化管理制度 4.3.3 沙盘、模型管理制度 4.3.4 售楼现场保安管理制度 4.3.5 样板间保洁、保安管理制度 4.3.6 销售部会议培训制度 4.3.7 薪酬与奖惩制度,4.4 销售流程管理,4.4.1 签约流程控制程序 4.4.2 协助客户办理产权登记、按揭控制程序 4.4.3 销售价款/折让折扣/内部认购管理办法 4.4.4 合同管理与纠纷处理,4.5 销售供方管理,4.5.1 委托市场调研/营销策划/销售代理公司控制办法 4.5.2 委托广告设计、发布控制程序 4.5.

8、3 委托装修设计、施工控制办法 4.5.4 委托建筑模型制作单位控制程序 4.5.5 宣传资料印刷单位控制办法,示例,市场调研公司专业性权威性既要会调查，又要会分析,供方管理制度,2 策划代理公司A 出身于B 从业时间、经验、成功案例。要亲自考察，了解诚信与履约情况。C 特长于,供方管理制度,3 广告公司A 专业、特长、诚信情况B 提供A、B、C三稿，公司评选C 要保证时间、版面等要求D 户外广告的正常使用,供方管理制度,4 模型制作单位A 专业性 B 材质 C 制作过程控制 D 保修,供方管理制度,印刷单位,4.6 接口管理,办公室 财务部 项目发展部 工程管理部 造价部 材料部 客户服务中

9、心,销售部,传统的以部门职责为中心的管理方法,人,事1,事N,事6,事2,事5,事4,事3,事1,事2,事4,事3,事5,事N+1,事N,事6,事6,事5,事4,事3,事2,事1,事N,接口不明的“漏洞”示意图,？,部门,相关部门职责,销售部职责,办公室,财务部,1 2 3 4,1 2 3 4,部门间接口关系表,4.7 客户关系管理,两种形式,大客户服务体系 以“客户服务中心/部”为主导的客户服务体系,（一）大客户服务体系,（二）以“客户服务中心/部”为主导的客户服务体系,部门定性 客户服务中心隶属于公司经营管理系统，是公司处理客户投诉、为客户提供服务的主控部门 1、工作目标：使公司具有信誉优

10、势 2、工作原则：积极地使客户满意 3、工作任务：创造性地协调、指挥公司各部门实现对客户的承诺,（二）以“客户服务中心/部”为主导的客户服务体系,部门工作职责 1、参加竣工验收和交接，站在客户的角度提出问题供有关部门参考； 2、交楼、入住时，安排工作人员现场接待客户投诉； 3、负责接待、处理公司所有的客户投诉，监督、指挥公司内部相关部门执行； 4、负责组织客户回访，协助筹办客户联谊活动； 5、负责建立并管理客户信息资料库； 6、总结分析客户需求，对公司产品提出意见。,4.7 客户关系管理,7.1客户服务中心定位与职权 7.2客户沟通制度 7.3售后服务规程 7.4客户档案管理制度 7.5“客户

11、会”组织规程 7.6客户通讯编辑、发行制度 7.7 应急事件/客户投诉处理规程 7.8 客户满意度调查管理规程,建立制度的注意要点,采用“过程方法” 具备8项要素：1、目的2、适用范围3、职责分配4、流程图5、流程描述6、违规责任7、相关文件8、记录,过程方法,示意图,环节1,环节2,环节3,环节N,环节4,环节2.1,环节2.2,环节2.3,环节3.2,环节3.1,办结,开始,5W1H,5W1H,5W1H,5W1H,5W1H,5W1H,5W1H,5W1H,5W1H,5W1H,过程方法,5、如何建立“销售管理体系”,销售管理手册的内容,1.0手册说明 2.0销售与客户关系管理体系2.1销售与客

12、户关系管理组织机构图2.2销售与客户关系管理体系远行图 3.0销售与客户关系管理职责分配 4.0销售与客户关系管理方针、目标4.1销售与客户关系管理方针4.2销售与客户关系管理目标 5.0岗位说明书 6.0管理制度,结束语：对管理的再认识,管理就是规定“规定动作。 管理就是“要结果，不要借口” 从本质上说，管理过程就是一个获取、使用和能量转换的过程 成功永恒的主题就是管理！ 总经理既是杀手，有是舵手。许多总经理是：放权不放心，揽权太费心。所以整天忙，所以吃不香、睡不甜，每天感觉特别累，就像器官在开会脚上的泡都是自己磨出来的，与鞋没有多大关系！ 管理不规范，就像“戴者枷锁跳舞”,故善者因之，其次利导之，其次教诲之，其次整齐之，最下者与之争。,司马迁,