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1、战略绩效管理与KPI指标设计 讲师：严正 2010年1月,和邦咨询版权所有 ,Page2,个人简介-严正,人生期许：终生学习，智慧经营，达善社会,和邦咨询首席顾问 美国领导力研究中心 认证讲师 前华立集团人力资源总监、管理学院院长 清华大学、浙江大学总裁班客座教授 胜任素质（中国）发展研究院 副院长 2008年“中国十佳培训师”，“中国十佳人力资源管理专家”,授课及咨询经验（部分）： 联想集团、中国一汽、上海电气、招商银行、中国银行、中石油、中海油、UT斯达康、宝钢集团、海信集团、百丽鞋业、北大青鸟、云南烟草、神龙汽车、中外运、神华集团、特变电工、国华浙能、中国联通、中国移动、华海药业、艾默生
2、、富士康、盐田港等,和邦咨询版权所有 ,Page3,严正专著,我们在卓越领导者胜任素质训练、人力资源胜任素质管理、人才评价与员工发展等领域进行了大量的开创性的研究，已出版专著五本，获得了业界和客户的高度认可。 和邦丛书：管理者胜任素质、中国企业的蓝海战略、成功心态、四维领导力、秩序之美,和邦咨询版权所有 ,Page4,目 录,1、全面绩效管理概述 2、运用平衡计分卡设计公司战略绩效目标（战略地图） 3、运用KPI设置部门及岗位绩效指标,和邦咨询版权所有 ,Page5,使工作有成效， 使员工有成就感,处理对社会的影响与承担社会责任,完成组织的特定目的和使命,德鲁克：管理的三大任务,管理的任务在于
3、让人们在协同工作中取得成就，充分发挥每个人的力量。,和邦咨询版权所有 ,Page6,管理的定义管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。,设立企业目标的八大领域 1营销 2创新 3人力资源 4财力资源 5实物资源 6生产力 7社会责任 8利润需求,管理者的五项工作 1设定目标 2组织 3激励与沟通 4评估绩效 5培养人才（包括自己）,德鲁克管理思想框架（德鲁克的1358）,管理的 定义,管理的三大任务,管理者的五项工作,设立企业目标的八大领域,管理的三大任务 1实现组织的特定目的和使命； 2使工作
4、富有成效，员工具有成就感； 3处理对社会的影响与承担社会责任。,和邦咨询版权所有 ,Page7,TPM全面绩效管理 Total Performance Management,OUT PUT 绩效指标管理,PROCESS 关键流程控制,IN PUT 核心能力素质,TPM 全面绩效管理,任务是什么以及权重？ 如何去衡量？（分解、考评、反馈）,完成上述任务，关键 流程节点何在？ 如何控制？,完成上述任务， 需要什么能力素质？ 如何获取？,“TPM全面绩效管理”是专门为了协助组织、团队或个人确立高效的绩效目标以及开发胜任素质标准而精心设计的 。它可以切实的帮助企业构建高效的绩效管理平台，包括三个核心部
5、分：1.绩效指标管理; 2.获取能力素质; 3.关键流程控制。“TPM全面绩效管理”全面推动企业绩效管理的革新和人力资源管理平台的升级！该系统认为改进工作绩效要做的最重要的事，即了解并提升员工成功地完成工作过程与任务必须拥有的素质。,和邦咨询版权所有 ,Page8,全面绩效管理的内在逻辑,“全面绩效管理” 关注绩效管理的三要素：1、绩效的结果:确立清晰而又有效的目标2、这些结果是从哪里开始的:识别并获取每个工作职位关键性的胜任素质（知识、技能、行为） 3、过程如何保障控制（作业流程、工作改善）,和邦咨询版权所有 ,Page9,TPM全面绩效管理 Total Performance Manage
6、ment,核心能力素质 IN PUT,关键流程控制PROCESS,核心成果领域OUT PUT,分解目标,绩效评估,激励,能力素质,人才任用,发展,关键流程,节点控制,改善,任务是什么以及权重？ 如何去衡量？ （分解、考评、反馈）,为完成任务，关键流程 节点何在？如何控制？,为完成任务，需要什么 能力素质？如何获取？,和邦咨询版权所有 ,Page10,TPM全面绩效管理操作流程,1 明确任务输出 2 确定关键绩效 3 设定衡量标准,1 绩效考核评估2 人事决策与激励方案3 能力发展生涯规划4 系统改善计划,识别胜任素质,设定绩效目标,绩效评估 与结果运用,1 明确关键成果领域 2 识别核心胜任素
7、质 3 资源配置与能力发展,1、设定目标,3、流程管制,流程管制,2、识别 胜任素质,4、定期改进、 反馈与指导,5、绩效 评估与 结果运用,1 流程设计与培训 2 关键节点控制 3 信息技术使用,定期改进、 反馈与指导,1 提供绩效反馈 2 进行绩效指导 3 绩效改进讨论,和邦咨询版权所有 ,Page11,目标的指引,和邦咨询版权所有 ,Page12,目标的指引与流程的控制,和邦咨询版权所有 ,Page13,目 录,1、全面绩效管理概述 2、运用平衡计分卡设计公司战略绩效目标（战略地图） 3、运用KPI设置部门及岗位绩效指标,和邦咨询版权所有 ,Page14,公司层面的平衡记分卡即所谓的战略
8、地图,企业需要一个制胜的战略，更需要执行该战略的能力。平衡记分卡运用战略地图来提高企业成功执行战略的能力。,一项对275名投资经理人的问卷调查显示，他们评估一个企业的价值时，最重要的考量并不在于企业的愿景和战略的品质，而是该企业是否有能力将战略成功地落实到日常执行的层面。* 另一项对管理咨询顾问的调查发现，只有少于10%的设计完美的战略被成功地实施。* 1999年财富杂志封面故事“顶尖CEO为何惨遭失败”强调决大多数失败的案例（70%以上），其问题出在战略执行的失败，而非战略本身的拙劣。过分强调企业的愿景和战略造成了一种错觉，认为找到制胜的战略就等于获得了成功，殊不知执行战略的能力才是成败的关
9、键。* 再完美的战略也必须通过成功地执行战略来实现其欲达成之目标。,战略,理解,解释,成功执行,只有能被理解的战略才可能被成功地执行,只有被清晰地描述的战略才可能被理解,平衡记分卡运用战略地图清晰地描述和沟通企业的战略来保证企业成功地执行该战略,设计公司层面的平衡记分卡就是根据公司的战略来设计其战略地图,和邦咨询版权所有 ,Page15,一种革命性的评估和管理体系 - 平衡记分卡,平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。,平衡记分卡四个构面及其内在因果关系,和邦咨询版权所有 ,Page16,财务性指标是一般
10、企业常用于绩效评估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,平衡记分卡的四个层面：财务面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡四个构面及其内在因果关系,和邦咨询版权所有 ,Page17,如何设计战略地图-财务构面
11、,战略地图的发展过程依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面- 成长、效率和股东价值开始。,增加股东价值,营收成长策略,效率提升策略,开创新的营收来源,增加客户价值,改善成本结构,提高资产,设计战略地图：财务构面,新的营收来源,提高现有客户的获利率,降低单位成本,现有资产 增加的投资,投资回报率,创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为： 投资回报率（ROI） 资本运用回报率（ROCE） 附加经济价值（EVA） 各种类型的折现现金流量（DCF） 成长策略 从新的市场、产品和客户开创新的营收来源 提升现有客户的获利水平 效率提升策略 降
12、低运作成本 提高资产的利用效率,和邦咨询版权所有 ,Page18,平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,平衡记分卡的四个层面：客户面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡四个构面及其内在因果关系,和邦咨询版权所有 ,Page19,如何设计战略地图-客户构面,根据企业提供给客户的价值定位和目标客户设计战略地图的客户构面,设计战略地图：客户构面,不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定客户构面的关键性绩效领域。 企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来考核绩效,产品/服务特性,关系,形象,价格,品质,时间,选择,品牌,产品/服务特性,关系,形象,服务,关系,品牌,产品/服务特性,关系,形象,时间,性能,品牌,高效运作,客户亲密,产品领先,竞争的差异化因素,基本要求,和邦咨询版权所有 ,
