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1、来自 2017/3/29 1 来自 2017/3/29 2 國際人力資源管理 國際人力資源管理導論 國際人力資源的招募與甄選 績效管理 訓練與發展 薪酬管理 回任 勞資關係 来自 2017/3/29 3 國際人力資源管理 導 論 1/9 何謂國際化 經營資源的跨國配置 （ 活動邁向海內外分工與整合 市場邁向國際化 来自 2017/3/29 4 國際人力資源管理 導 論 2/9 國際化的原因 客觀因素 交通、通訊及電腦科技進步神速 國際環境呈現有利的條件 主觀因素 國內市場太小，競爭十分激烈 國內生產過剩，必須仰賴國外市場 来自 2017/3/29 5 國際人力資源管理 導 論 3/9 國內土地
2、成本高昂、工資揚升 國內環保意識高漲 邁向市場多元化，享受風險分散 企業設法規避貿易障礙 引進新式技術，進而獲取行銷通路 企業接近國外消費者（市場） 企業欲確保國外低廉的原料來源 企業欲規避稅賦 企業欲規避貿易及投資障礙 企業欲規避政治風險 来自 2017/3/29 6 國際人力資源管理 導 論 4/9 企業國際化的發展階段 階段 項目 階段一 階段二 階段三 階段四 企業國際化 國內企業 國際企業 多國籍企業 全球企業 基本導向 產品服務導 向 市場導向 價格導向 策略導向 競爭策略 國內的 多國的 多國的 全球的 中心觀點 母國中心 多國中心地區中心 多國中心 全球化多元中心 策略假設 一
3、種方法一種最佳方法 許多好方法相等結局 一種成本最低的方法 同時存在許多好方法 受文化差異影響的對象 沒有影響 顧客 員工 顧客與員工 来自 2017/3/29 7 國際人力資源管理 導 論 5/9 定義 指不分國界的利用國際人力資源以達到組織的目標。因此，國際化的經理階層人員不能再以國內的觀點進行策略擬定，而必須以國際化的思考方式才行。 人力資源活動、員工類型以及營運的國家這三個構面的交互作用。 来自 2017/3/29 8 國際人力資源管理 導 論 6/9 模式 地主國籍 母國國籍 第三國籍 員工類型 地主 國 其他 國家 母國 人力資源活動 獲 得 配 置 運 用 的 營 家 運 國 来
4、自 2017/3/29 9 國際人力資源管理 導 論 7/9 由 際人力資源管理比起本國人力資源管理更加複雜，其複雜之處有以下六點： 更多的人力資源活動 需要更加廣濶的視野 更加關心員工之生活細節 外派與留在當地員工其勞力組合的改變 承擔更高的風險 更多外在的影響力 来自 2017/3/29 10 國際人力資源管理 導 論 8/9 國際人力資源管理差異問題 本國與國際之人力資源功能活動 國際化企業最初涉入之產業 在不同國家營運與招募不同國籍員工的複雜性 高階管理者的態度 國際化企業在地主國與本國市場的可信賴程度 文化環境 影響本國與人力資源活動差異的因素 来自 2017/3/29 11 國際人
5、力資源管理 導 論 9/9 不同文化模式中的行為模式 歐美行為模式 東亞行為模式 民族性 人的個性及行為都會改變，故教育訓練很重要，它給員工學習的機會。 江山易改本性難移，人的個性與行為不易改變，故選對人來工作比訓練人來工作還來得重要。 人際關係 個人重於關係，故以人的長處僱用之。 關係重於個人，故採用高階主管所推薦的人員。 行事態度 強調效率。 強調和諧。 行動模式 主動積極：員工主動積極努力工作，並達成工作目標。 被動：員工的努力旨在達到生活無憂無慮的目標。 空間觀念 注重隱私權，主管應關起門來召開重要會議，不容許外來訪或打擾。 在開放的場所召開重要會議，允許來訪者或員工來打擾。 時間導向
6、 行為模式的重點即在年終或各線報表上，眼光則放在長期目標，強調創新與彈性，以因應環境的變遷與未來的動態。 今年的政策與去年的績效相呼應，眼光放在現在或過去。 来自 2017/3/29 12 國際人力資源的招募與甄選 1/14 管理人員國籍的任用策略 母國中心取向 地區分權取向 全球整合取向 區域整合取向 来自 2017/3/29 13 國際人力資源的招募與甄選 2/14 任用的哲學 （彙整任用不同國籍員工的主要優、缺點） 優點 缺點 母國籍員工 國籍員工可能是最適合的人選。 策等等。 来自 2017/3/29 14 國際人力資源的招募與甄選 3/14 優點 缺點 第三國籍員工 1. 薪資或福利
7、的要求可能低於母國籍員工。 2. 第三國籍員工可能較母國籍員工對地主國環境有較多的資訊。 1. 調任時需考慮可能發生的國際仇恨（如印度與巴基斯坦）。 2. 當地政府或許會排斥聘請第三國籍員工 。 3. 在當地服務之後第三國籍員工可能不願意回到自己的國家 。 来自 2017/3/29 15 國際人力資源的招募與甄選 4/14 優點 缺點 地主國籍員工 1. 沒有語言的障礙。 2. 成本降低而且不需要工作許可。 3. 管理將持續改善，因為地主國籍員工會長久地待在該職位上。 4. 政府政策將會鼓勵聘用地主國籍員工。 5. 地主國籍員工看得見他們未來職涯發展的潛力，而有助改善士氣。 1. 不利於總部的
8、控制及協調。 2. 地主國籍員工在子公司的職涯發展有限 。 3. 僱用地主國籍員工不利於母國籍員工獲得海外的經驗 。 4. 僱用地主國籍員工可能鼓勵形成國家聯邦， 而非全球化 。 来自 2017/3/29 16 國際人力資源的招募與甄選 5/14 員工甄選 外派人員的甄選 外派人員的甄選有其複雜性存在，在僱用或晉升員工時時，要預測該員工未來最佳時機的績效潛能是一大挑戰，而在國外的環境營運亦會增加不確定性，因此，在討論外派人員的甄選標準之前，須先考量外派失敗問題。 来自 2017/3/29 17 國際人力資源的招募與甄選 6/14 外派失敗的原因 美國企業 配偶無法調適 外派人員無法適應 其他家
9、庭因素 外派人員個人或情緒的成熟度 難以承擔較重的國際責任 日本企業 難以承擔較重的國際責任 面對新環境的困擾 個人或情緒上的問題 缺乏專業能力 配偶難以適應 来自 2017/3/29 18 國際人力資源的招募與甄選 7/14 甄選標準 跨文化之 適應能力 家庭因素 之需求 專業 能力 國家文化 之需求 國際化企業 之需求 語言 甄選決策 個人 情境 外派人員甄選的要素，此乃根據個人與特定的情境因素。 外派甄選之因素 来自 2017/3/29 19 國際人力資源的招募與甄選 8/14 甄選測驗的使用 人格特質（或特徵）是相當重要的 。 使用測驗的方式，應謹慎地選擇，並且考慮信度與效度的問題 。
10、 由於大部分相關的測驗是在美國設計，因此可能有文化上的限制。 ，以四個構面來與特定的行為傾向或是可能產生的國際化績效相連結： 自我取向構面 、知覺構面 、他人取向構面 、文化衝突構面 来自 2017/3/29 20 國際人力資源的招募與甄選 9/14 影響外派甄選的其他因素 時間因素：外派人員經常在匆忙的情況下，無預警地被選派至國際職缺，然而這種作法卻略過了長期的篩選過程。 人員可用性，國際化企業可能會發現其所喜歡的候選人拒絕該項外派任務，而拒絕的主要理由可能為雙生涯家庭與家庭的考量 。 来自 2017/3/29 21 國際人力資源的招募與甄選 10/14 工作許可 國際化企業希望選擇外派人員
11、，不過最終卻發現遭受地主國的阻礙 。 工作許可證只給予外派人員，伴隨配偶或夥伴可能不被允許在地主國工作，由於配偶無法在地主國工作，導致外派候選人拒絕國際外派任務的情況有愈來愈多的趨勢，雖然外派任務被接受，但是也有可能因伴隨配偶或夥伴無法獲得工作許可證而使得外派人員難以適應，甚至導致外派失敗 。 来自 2017/3/29 22 國際人力資源的招募與甄選 11/14 選派第三國籍員工 如缺乏有資格或可用的母國籍員工 。 從外部招募與甄選第三國籍的候選人時，可能會有風險存在，因為國際化企業更關注候選人的能力是否能配合企業文化，而不是跨文化的能力 。 各國招募第三國籍人才的方式有所不同： 美國的國際化
12、企業是從美國校園的留學生中招募第三國籍人才。 一種是由內部招募第三國籍員工，如 過電子佈告欄，組織內的刊物等，告知各項職缺的訊息 。 一種新興的趨勢是僱用出生在國外的當地人，例如，英國的國際化企業選擇在加拿大出生的中國人來領導公司在中國的子公司。 来自 2017/3/29 23 國際人力資源的招募與甄選 12/14 選派地主國籍員工 選派地主國籍員工須區分選派至當地子公司與選派至母國兩種情況 。 選派至當地子公司：假如國際化企業沒有當地的僱用經驗，則可以將子公司的人力資源部門當地化，或者利用當地的招募系統 。 選派至母國：利用這種方式的動機，通常是為了訓練與發展的目的，這種調動稱為回遣，其理由可能因此舉有助於打破美國國際化企業單一文化的現象 。 来自 2017/3/29 2
