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1、管理技能：授权和激励 中层领导必备的六种能力 执行力 沟通协调能力 不断进取的创新能力 管理能力 决策力 语言表达能力 一、 执 行 力 管理者具有强有效执行力必不可少的素质 ： 思维能力： 演绎思维和归纳思维 团队精神： 团队的成功才是真正意义上的成功 坚 韧 性： 坚强的意志、对目标的坚持、保持良好的体能和稳定的情绪状态 二、沟通协调能力 沟通四环节 尊重 了解 给予 合作 三、不断进取的创新能力 中层领导具备的五种创新能力 创新 观念更新 技术创新 组织创新 制度创新 四、管理能力 知人善用 拟订计划的能力 制定标准 绩效考核 团队建设 培养下属 技术能力 五、决策力 中层领导多谋善断要
2、具备的能力 分析、判断能力 决策能力 要有当机立断的决策魄力 误区： 惟上造成的决策失误 长官专断造成的决策失误 情绪造成的决策失误 经验造成的决策失误 六、语言表达能力 口头表达能力、书面表达能力 宣传能力 说服能力 幽默能力 演讲 倾听能力 授权是什么？ 1、授权就是通过他人来达成工作目标 授权不是让别人去做别的事情，而是通过授予权力让被授权的人，围绕部门或上级设定的工作目标进行工作。 【 自检 】 作为一个职业经理 ， 当你的上级委派给你一项工作 ， 有两种方法可以选择： 第一种做法： 认真研究上级交给你的工作 ， 制定工作方案 ， 分析完成任务的可行性条件及资源 ， 并把每一项具体的工
3、作落实到你下面的每一个成员 。 你自己准备所有的工作 ， 安排每个员工的工作 ， 并由你自己去解决工作中出现的每一个问题 ， 并一直关注工作的进展 ， 直到它们被完成 。 第二种做法： 当上级分派任务后 ， 你把安排具体工作的权力分解到你的下级 ， 由他们做出决定 ， 而不是由你告诉他们每一个人应当做什么 。 一旦工作中出现问题 ， 员工不必每次都得征求你的同意 ，他们自己有权做出决定 。 你的工作是汇总信息以保证整个工作方案顺利进行 。 你将采用上述哪一种方法呢？ 提示 应该选用第二种方法 ， 这是一种真正的授权行为。 前一种工作方法不能使你与你的下属在规划和实施某项工作时享有共同的决策权
4、， 也不能增强员工的协作精神以及发挥主人翁的精神 。 这不是授权 ，而且与当今 “ 以人为本 ” 、 “ 团队精神 ” 的管理方法相违背 。 后一种做法是一种真正的授权 ， 因为你把管理者的权力分配给你的下属 ， 让你的下属在工作中拥有一定的决策权 。 授权中必须解决的两大基本问题 障碍一： 不安全感 （不放心） 障碍二： 不信任感 （不相信） 自主 （自己做） 控制 （别人做） 授权不授责，部门经理对自己部门所有的工作应负全部的、最后的责任 。 授权过程的五个步骤 分析 指定 委派 控制 评估 选择需要 授权的任务 指定被授权者 明确任务和委派 监控和激励 检查和修正 授权的第一步：分析 分
5、析 认真考察要做的各种工作，确保自己理解这些工作都需要做些什么、有些什么特殊问题或复杂程度如何。当你对工作有了清楚的了解以后，还要使你的下属也了解。要向处理这件工作的下属说明工作的性质和目标，要保证下属通过完成工作获得新的知识或经验。 授权第一步：应评估你的活动 我手头的哪些任务 根本就不必完成 既不要亲自去做， 也不要授权去做 我手头的哪些任务 应该让其他人去完成 我手头的哪些任务 只有我才能完成 把这些任务授权 给下属去做 你不能授权这些任务， 应该排出优先序 授权的第二步：指定 选定能够胜任的人 如果对员工的分析正确无误，那么选择能够胜任工作的人这一步就比较容易做好。 授权的第三步：委派
6、 确定委派的时间、方式、计划和说明。 委派工作的最好时间是在下午。你可以把委派工作作为一天里的最后一件事来做。这样有利于下属为明天的工作做准备。 你应该把需要达到的目标写出来，给职员一份，自己留下一份。应让这种委派计划有效的指导授权的全过程。 授权的第四步：控制 检查下属的工作进展情况。 监控工作必须明确，应要求下属向你报告工作是怎样做的，还有多少没有完成，告诉你工作中遇到的问题和他是怎样解决的。最后，还要用坚定的口气向下属指明，必须完成工作的期限和达到要求的行动方案，鼓励并促使下属继续努力工作。 授权的第五步：评估 检查和评价委派工作。 当委派出去的工作完成以后，你要在适当的时候对自己的委派
7、工作进行评价，以求改进。 通过授权获取员工的信任和责任心，激发员工自我管理、自我激励的意识是授权工作的最终目的。 尊重 授权如何才能真正的实现 沟通 了解 信任 授权 授权的五个级别 真正懂得授权的经理是 理念：领导型经理的角色认知 心态：富足或贫乏心态 行为：表面上的授权还是真正的放手 自我检查：你是否是一个授权的经理 你是否允许员工进行决策 你是否鼓励员工发表看法、讨论他们的想法 你是否允许员工犯错误 你是否始终在思考为员工提供发展的机会 你是否给与了员工必要的尊重和信任 你是否准确的了解了员工的能力和态度 激励 员工激励：员工为什么而工作？ 专家研究指出： 80%的员工如果愿意，可以有更
8、好的表现 50%的员工只是为了保住饭碗 或许你的公司提供了很好的薪酬、有薪假期、福利计划等， 但员工并没有展现一流的业绩。 金钱可能在提高员工的激励度和业绩方面起到一些作用，但 真正的激励是消除公司中阻碍员工自我激励的负面因素，并 开发出真正的激励因素。 经理的做法 “ 小王 ， 这项工作要在元旦之前完成 ，只能干好 ， 我要的是结果 ， 我不管你怎么完成 。 做完了 ， 还有另外的事情要做 。你来这里就是要工作 ， 不能讲什么条件 ”。 下属的想法 “ 光知道催命地完成工作 ， 许多条件都不具备 ， 时间又这么紧 ， 这么累也不让喘口气儿 ， 还不给加班费 ， 谁愿意这么玩命地工作 ， 催
9、、 催 、 催 ， 再催 ， 老子不干了 ”。 激励的 误区 把激励和奖励划等号 激励 ， 不就是奖励吗 ！ 发发奖金 送个红包 买件礼品 这是奖励但不是激励 激励就是钱的问题 下属不就是想要钱吗 ！ 下属跟我说这困难 、 那困难 要钱 下属要求长工资 要钱 下属要求晋升 还是要加薪 下属辞职时 加钱就能解决问题 下属业绩突出点儿 奖金 、 提成 说来说去不就是一个钱字吗 对于激励来讲，钱是一项重要的激励资源，一项缺一不可的物质基础，即没有钱是万万不行的，但只有钱又是万万不可的。 只相信金钱的巨大力量，而没有考虑你的财力资源是有限的，为什么不试着使用一些投资少或者不用投资而同样产生激励的方法呢
10、？ 我的激励没有问题 有的职业经理自认为形成了一套管理方法： 我的下属工作都很努力 ， 在激励这方面没有什么问题 。 我的部门业绩挺好 ， 用不着激励 。 我在部门威信高 ， 他们都服我 。 我手底下都是哥儿们 ， 从不给我丢脸 。 我的下属好对付 ， 给点小恩小惠就行 。 谁不好好干我就开了他 。 自我实现 被尊敬与被重视 群体与情感需要 安全及环境稳定需要 生理及物质需要 创造性 /个人发展 成就 ,被承认 团体 ,爱情 ,爱护 保护 ,命令 , 稳定 饥饿 , 渴 金字塔人 “” 生存需要 关系需要 成长需要 1、激励的含义与实质 所谓的激励，是指人类的一种心理状态，它具有加强和激发动机
11、，推动并引导行为的目标的作用。 2、激励在管理的功能 （ 1） 有助于激发和调动员工的工作积极性 。 （ 2） 有助于将员工的个人目标崇向实现组织目标的轨道 。 （ 3）有助地增强组织的凝聚力，促进组织内部各组成部分的协调统一。 自我实现 被尊重 社会需要 安全感 本能需要 挑战性任务、自主权、承担责任、授权 头衔、荣誉、提高身价、积极肯定等 惯例、集体生活、价值认同、共同成功 标准、程序、游戏规则、分工明确、信息、培训、合同、工作工具等 酬劳、待遇、工作条件等 需求 激励手段 激励菜谱 所谓激励菜谱 ， 指的是借用菜谱表单的方式列出激励资源或者激励方法 。 每个公司都可以根据自己的情况编制一
12、份自己的 “ 激励菜谱 ” 。 中层经理的激励菜谱 中层经理不能直接动用的激励菜谱 属于高层掌握的激励资源一般表现为以下七个方面： 奖励制度、职业发展、晋升、员工持股、加薪、福利、显示身份 中层经理可以动用的激励菜谱 公司高层采用的激励方法一般是以制度规定下来的，中层经理所能运用的激励方法则主要体现在细微之处，而且更为人性化，例如表扬、道贺、感谢、创造和谐的工作氛围、减少批评和指责等等。中层经理一定要善于发现和运用身边可动用的资源。 认可与赞美 学会 要学会拍你的下属的马屁 “ 真不错 ！ ” “ 小李 ， 你报告的第三部分写得真出色 ！ ” “ 非常好 ！ ” “ 真能干 ！ ” “ 没关系
13、 ， 思路挺好 ， 顺着这个思路干下去肯定不错 。 ” “ 就这么干吧 。 ” “ 挺好 ！ ” “ 干得漂亮 。 ” 改善批评 例如：小李 ， 这个任务 ， 我们约定了是上个月底完成的 ， 但现在已是月初了 ，你预计什么时候可以完成 。 而不是：小李 ， 你这人怎么这么懒 ， 说好是上月底交报告的 ， 到现在都还没给我 。 你到底什么时候能够完成呀 ？ 两种说法都表达了同样的意思，但是作为接受者，他的感受会有很大的不同，对于第二种情况，下属可能产生抵触的心理，或者其它消极的反应，而第一种说法可能就促使他尽快地完成任务。既然通过委婉的方式可以达到同样的目的，却可以获得截然不同的效果，使你的下属更能接受你，何乐而不为呢？ 工资（奖金） 福利 奖励 激励形式 物质激励 激励形式 精神激励 目标激励 荣誉激励 兴趣激励 参与激励 内在激励 晋升激励 榜样激励 感情激励 表扬激励 文化激励 形象激励 根据人格类型进行激励 人格类型 特征 管理要点 指 挥 型 喜欢以自我为中心 ， 能够承担自己的责任 ， 对管理他人感兴趣 ， 但不是个人主义者；重事不重人 ， 公事公办 ， 务实而讲效率 ， 喜欢奖赏；重视结果 ， 懂得竞争 ， 以成败论英雄 ， 轻视人际关系 。 对于指挥型的人 ， 你要表明你的建议是合情合理和卓有成效的；从他的角度设想；只提供有限的选择余地 ， 不要把
