《非人力资源经理的人力资源管理(ppt 82页)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《非人力资源经理的人力资源管理(ppt 82页)（82页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、来自 中 国 外 运 裕 利 有 限 公 司 国际职业训练协会 非人力资源经理的 人力资源管理 刘子熙 教授 中国培训师大联盟 自 课程纲要 一、优秀经理的人力资源管理观念 二、优秀经理的人力资源管理技术与方法 来自 一、优秀经理的 人力资源管理观念 来自 什么是人本管理？ 尊重人的人格；肯定人的长处； 服务人的需要；开发人的潜能。 专家点评：“基于人本管理的人力资源管理从一开始提出来，就不是一种工作，它首先是一个理念，紧跟着是一场运动，一种思潮！” “人力资源经理应从保健性和纯事务性的工作中走出来，从事关企业长远发展战略的高度，更多地从事改变人们思想和观念的工作。 来自 基本理念 “一名企业
2、领导人所做的所有决定中，最重要的莫过于有关人的决定，因为人决定组织的整体实力” 自 优势理念的应用 “找最合适的人，做最合适的事，并且让他（她）做得高兴 ” 。 合适的人：测量与评估！ 合适的事：人力资源配置！ 做得高兴：组织环境和人力资源政策！ 来自 中国企业人力资源管理的典型问题 冗员与人才短缺（竞争淘汰，人才退出机制 ,工作轮换） 新老创业者的矛盾 空降部队与地面部队的矛盾（重建企业的价值评级、价值分配体系） 超前理念与人力资源推进系统滞后的矛盾 理性与人性的矛盾创业型企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛盾） 绩效考核体系的困惑 富有竞争力的薪酬体系 (水平与结构的困惑 )
3、职业通道狭窄 (人才价值本位与官本位的矛盾 ) 知识型员工的管理 经营者的激励与约束（不能、不为、不法、不续） 职业忠诚与企业忠诚 人力资源开发的困惑 (学习专业户 沟通专业户 培训专业户 会议专业户 ) 2/8矛盾 ,党企矛盾 经理人员激励与 来自 人力资源管理可能出现的 两大趋势： 1 人力资源管理部门职能的弱化 ， 并有再次回归到直线管理部门的可能； 2 社会资源的充分利用将导致人力资源管理职能的分化 。 来自 几个重要概念的辩析 1 人口资源 2 人力资源 3 人才资源 4 人力资本 5 劳动力资源 来自 传统的人事工作 1. 员工的录用 、 招聘 、 辞退 2. 薪资 、 福利 3.
4、 劳保医疗 4. 晋升提拔惩处 5. 人事档案管理 来自 现代人力资源工作 （ 规划 、 招聘 、 选拔 、 录用 、 调配 、 晋升 、 降职 、 轮换 ） （ 组织设计 、 工作分析 、 员工分析 、 人事行政 ） （ 技能培训 、 潜能开发 、 职业生涯管理 、 组织学习 ） （ 报酬 、 激励 ） 来自 人力资源管理与传统的人事管理的比较 项目 人事管理 人力资源管理 规划 缺乏规划，解决局部所需 重视整体规划 工作目标 满足企业即时需要 解决员工即时问题 满足企业长期战略需求 理念 信任度低（以规章制度为主， 信任度高 执行者 人事部门 全员参与 部门功能 办事员、服务部（防范、压制
5、） 规划制订、辅导教育（开发员工能量为主） 地位 执行者、中层 决策者、高层 来自 企业战略与人力资源规划 竞争性与金融环境 企业的文化特点 企业总体战略 可利用的财务资源 企业当前状况 人力资源方面的需要： 素质和技能水平 人力资源规划和政策： 招聘 选拔 培训 报酬 工作考核 人员调整 来自 企业重组 许多企业通过以下的某些途径实现了 “ 合理精简 ” ： 取消部分管理层次； 关闭一些厂房设施； 与其他企业合并； 辞退部分员工并帮助安排新的工作； 劳务外购 。 来自 企业人力资源管理的责任承担 企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。 来自 人力资源部
6、门 的角色与责任 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书 、 咨询机构 ， 对集团人力资源管理起决策支持作用 。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者 、 人力资源政策和制度执行的监督者 。 人力资源管理人员的专业化 直线管理人员 的角色与责任 现有直线职能管理体制下 ， 各中心 、 部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者 ， 应承担起相应的职责 。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者 、 人力资源具体措施的制订者 、 人力资源管理氛围的营造者 。 高层管理者的 角色与责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向 ， 倡导企业各级管理者都关心人力资源问题 ， 承担人力资源管理
7、责任 。 角色定位：人力资源战略的倡导者 、 人力资源政策的制订者 、 领导团队的建设者 、 人力资源政策导向的把握者 、 自我管理者 。 员工自我开发与 管理的责任 由他律到自律 ， 自我开发与管理 。 心理契约 、 团队管理 、 学习型人才与学习型组织 、 职业生涯管理 、 跨团队跨职能的合作 企业人力资源管理责任承担图 来自 企业核心能力与人力资源 使命追求 核心价值观 组织的基本原则与价值取向是什么？ 组织 业务流程 我们必须在哪些方面做的更优秀？ 核心人才 核心专长与技能 顾客在哪些方面与员工有接触？ “员工的行为方式是否正确？” 人力资源的关键要素 核心人才的素质模型 人力资源 实
8、践 “我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？” “我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？” 战略 核心能力 “我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？” 执行 规划 企业核心能力与人力资源的系统整合 来自 企业可持续发展与人力资源 客户忠诚 形成组织的 核心能力 为客户创造 独特价值 客户忠诚 赢得战略与 竞争优势 理念依据 使命追求 核心价值观 客观依据 市场与客户 企业生存与发展的 核心命题 可持续发展的依据 可持续发展的理念依据与现实依据 来自 企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图 培训方法 提供个性素质标准 能力依据 能力测评方法
9、调资涨薪依据 培训依据（业绩与能力） 能力测评内容 提供分配方式 提供业务素质标准 提供工作标准 业务依据 培训 制度 培训开发系统 素质 模型 素质 词典 素质定义与描述 素质评价系统 测评管理办法 考核评价 考核 制度 考核方法 标 考核标准 考核评价系统 课程 设置 课程设置标准 考试认证 考试认证方法 考试依据 依据职责确立职位标准 职位 说明书 任职资格 标准 任职资格 等级制度 职业化行为评价系统 依据职位职责分层分类，确立晋升途径 根据分层分类确立各层级标准 职业发展 计划 薪酬 制度 薪酬分配系统 薪酬等级确定依据 招聘（内外） 进入 培训 调配、晋升 价值分配 规划计划 人力
10、资源规划系统 来自 分层分类的人力资源管理实施 为员工提供多种职业发展通道 一线主管 合格员工 高级技术员 中层管理者 高层管理者 技术专家 高级技术专家 高级营销专家 营销专家 客户经理 初做者 行政晋升通道 营销晋升通道 研发晋升通道 来自 分层分类的人力资源管理实施 职类、职种的划分 职类 职种 资格 级别 管理类 管理 支持类 营销类 技术类 作业类 行政 管理 管理工程 财经 人力资源 采购 事务 产品销售 营销策划 研发 检验 工艺技术 工程技术 维修技工 操作技工 通用技工 辅助工 5级 4级 3级 2级 1级 来自 人力资源开发与管理系统四大支柱 制度： 科学化、系统化的制度设
11、计，建立理性权威 机制： 引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程： 视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系 技术： 研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率 来自 人力资源管理的四大机制 牵引机制 激励机制 竞争淘汰机制 约束机制 压力 拉力 控制力 推动力 来自 人力资源管理的四大机制 一、牵引机制 是指通过明确组织对员工的期望和要求 ， 使员工能够正确地选择自身的行为 ， 最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标 ， 提升其核心
12、能力的轨道中来 。 牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望 。 因此 ， 牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系 、 职位说明书与任职资格标准 、 培训开发体系 。 来自 人力资源管理的四大机制 二、激励机制 根据现代组织行为学理论 ， 激励的本质是员工去做某件事的意愿 ， 这种意愿是以满足员工的个人需要为条件 。 因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足 。 而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏 。 激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 薪酬体系设计 、 职业生涯管理与升迁异动制度 、 分权与授权系统 。 来自 人力资源管理的四大机制 三、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以 。 （ 1） 以 （ 2） 以任职
