淮北矿业集团总部组织结构设计报告(PPT_110页)

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1、淮北矿业集团总部 组织结构设计报告,北大纵横,机密,（讨论稿）,导论,淮北矿业集团组织结构设计 组织设计原则和思路 集团公司组织结构的设置前提和原则 组织结构模式借鉴 组织结构方案设计,设计淮北矿业集团总部组织结构需要系统地考虑企业发展战略、组织结构现状，并借鉴优秀企业的成功经验,组织结构现状,成功企业经验,集团发展战略,淮北矿业集团总部组织结构设计的影响因素,集团总部需要制定什么样的组织结构来支撑未来战略的发展？ 集团发展战略对组织结构提出了什么样的要求？,行业内竞争对手和其它企业的组织体系有什么地方可以值得借鉴？ 这些成功的经验和做法如何有效地运用于淮北矿业集团？,新的组织结构如何解决目前

2、存在的各种问题？ 内部人员对未来的组织体系和管理方法有什么期望？,淮北矿业集团战略对其未来的集团总部组织结构提出了新的要求,满足煤基产业链相关多元化业务拓展的需要,高效而精简的总部职能部门,对下属各业务单元进行更加科学具有针对性的管理控制,加强核心主业煤炭生产的运营效率,强化集团总部战略研究、规划能力，强化投资融资管理能力,集团总部组织结构,充分利用现有核心骨干人员，保持队伍精干,集团总部目前的组织结构、日常管理方式与集团和市场发展的阶段之间存在严重的错位,市场与集团内部发展的不同阶段示意,在传统计划经济体制下与领导人决策能力相匹配的权威型的管理风格和控制型的管理方法，已逐渐不能适应集团业务规

3、模快速扩张分权管理的要求,计划体制下，业务单一规模小，管理内容少，外部环境变化较少,业务快速扩张，规模变大，管理复杂性增加，外部环境快速多变,权威型管理风格和控制型管理方法,符合外部市场环境变化缓慢单一产品或服务的业务结构和较小的规模 在领导人决策能力较强时，有利于公司保持高效、快速的反应能力 总部决策对日常生产经营指导性很强,在下属业务单位尚不具备独立决策操作能力时，适当时间内的权威型管理和集中决策可以缓解暂时的业务压力,过度依赖领导人个人的决策和经营能力,不利于集团内部由上至下的决策体系的建立 容易产生越级汇报或越级管理等行为 容易产生权力导向而非业务、责任权向行为方式 企业的发展受决策人

4、数和信息处理等的限制，难以适应大型企业的运作 决策集中于总部，下属无法及时处理经营问题,随着集团的发展，需要让各部门/下属单位管理人员具有一定的决策权力，否则会导致最高领导者的时间无法集中到核心决策上,核心管理层,核心管理层,发展中企业模型 例如销售额：人民币1-5亿,专业成熟企业模型 销售额：人民币10-50亿,1千万,1百万,1亿,1千万,1百万,业务复杂化与企业发展需要有效的授权,决策中涉及的资金量（人民币）,决策中涉及的资金量（人民币）,10万,10万,1万,在企业向专业成熟转变的过程中，企业最高管理层的责任也将随之发生变化,专业成熟型企业最高管理层的职责,发展中企业最高管理层的职能,

5、大量时间投入每日运营层面的决策高度集权管理重心在销售、生产而较少精力投入人力资源、信息技术和财务有限的授权额外的审核,确定公司发展方向培养人才建立管理体系分配资源提高业务表现,不再通过对具体运营的直接参与而实现管理，而通过一系列有效的控制手段和杠杠来促使下属高效地完成所设定的目标来实现有效的管理；是“教练” 而非“运动员”； “成熟企业的领导部门要建立这样的组织结构：使得员工能不断的增强能力，理解业务复杂性，了解公司发展目标,提升共享的业务经验。”,集团发展战略要求未来集团总部职能定位必须转向战略规划、投资规划、内部资源配置与效果监控等更为全局和关键的事务,组织创始期,组织发展期,组织成熟期,

6、职能型 设立职能部门管理业务,母子公司型 战略规划 资本运作 产权管理,控股型 投资管理 产权管理 资本运作,控制程度,严格,松散,支持服务,职能 管理,事业部型 财务管理 成本控制 业务指导,战略决定组织结构，组织结构应该是积极主动的应对市场变化,服从战略的要求进行调整,淮北矿业集团母子公司职能定位示意图,总部,下属子公司,战略中心,投资中心,业绩监控中心,利润中心,责任中心,投资中心,成本中心,集团总部职能定位的转变，意味着两个方面的变化，首先是集团总部对于下属业务单位管理思路和控制手段的变化,集团总部对下属各业务单元的管理，应从过去的操作全过程的参与式管理，转变为结果式管理,集团总部,人

7、事控制,财务控制,权限控制,信息控制,控制手段,设定目标,考核结果,管理思路,责任中心,投资中心,成本中心,利润中心,收入中心,明确各下属单位的责任主体地位，使其对集团下达的经营目标、各自经营结果完全负责,各下属业务单位责任主体的明确，使集团从参与全面操作过渡为结果管理，从而保证集团总部可根据不同业务单位的运作需求和法规设定集团参与度和权利下放的程度； 每一个业务单位有唯一的负责人，改变由职能部室多头管理，问题层层汇报，决策过于集中的现状； 对业务发展处于不同阶段的业务单位提供不同的发展空间，改变集团统一一套体制管理所有下属单元的“大锅饭”现象； 从组织体制上推动“以市场为导向”的理念，使各业

8、务单位直接面向市场的压力； 各业务单位负责人全权负责该单位的业绩，这样易于集团董事会和总经理进行以经营成果为导向的绩效管理，便于集团高层领导将宝贵的精力和时间放在关键的管理事务上。,集团总部对各具体业务的管理不应当是面面俱到的“点对点”式管理，现有的规模和复杂程度，这种管理方式反而无效，而应当转变为面向关键领域的“以点带面”式的宏观管理。,其次是集团总部所应发挥职能重心的转变，以及各职能部门运作模式的转变、对具体运营职能管理深度的清晰界定,总部职能重心的转变,生产,技术,人事,项目,安全,战略,投资,绩效监测,风险控制,执行细节全程参与的微观管理,把握关键环节进行控制的宏观管理,总部各职能部门

9、运作模式的转变、对管理深度的界定,战略规划,投融资/项目管理,人力资源,财务/资金,信息技术,安全,生产协调,集团管理 共享职能,共享职能是集团内为提高经济效益将某些职能集中运作从而提高资源的利用率并达成比分散运作更高的价值； 共享职能部同时为下属单位和集团本部提供专业职能服务，在行政上向集团总经理汇报，在专项业务服务上向事业部负责人汇报并在管理流程上和子公司的相关专业人员有紧密的联系，加强了集团的管理力度。如人力资源、信息技术等同时兼有服务和管理的职能； 集团管理职能如人力资源、财务/资产管理、战略管理和项目管理等部门需要在现有的众多部门基础上整合归并提高其专业能力，成为集团内部“咨询顾问”

10、为集团管理各类业务提供专业建议并在必要时协助下属单位实施重要项目。,现有的集团总部组织结构，存在种种弊端，难以达到集团战略发展的要求,重新整合部门职能，精简机构，做到部门职能专业化，按流程化设计,高度集权的直线职能制组织结构,机构庞大,决策远离一线，反应迟缓，不适合当前快速变化的外部环境部门职能交叉，有些部门权力集中，组织不平衡,新增战略规划、资本运营、内部审计等重要职能部门或流程，补足薄弱职能，保证战略执行效果,重要职能缺失或职能薄弱,直接影响集团的运作能力和市场竞争力,组织结构设计按流程化设计，清晰界定流程中各部门、各岗位的职责和权限，形成责任追溯机制，以促进组织内横向和纵向有效沟通,流程

11、不清、缺失，协调靠领导推动，制度和流程的执行缺乏严肃性,信息沟通不畅，缺乏有效的纵向和横向沟通、协调的闭环通道,设计符合现代企业制度的组织结构，建立高效灵活的管理机制，保障下属各业务单元的经营主动性和积极性 强化投资管理职能，处理不良资产，该剥离的剥离,组织的功能和管理方式沿用煤炭生产的行政指令生产方式，方式单一，不利于非煤产业的发展 企业办社会吞噬主业利润,诊断报告中涉及的组织结构的问题,组织结构设计中如何解决,结合战略的要求以及目前现状的差距，对于集团总部组织结构设计需遵循以下基本指导原则,集团总部应当是战略控制型集团，总部主要职责是把握长期战略，最大程度地优化资源配置和利用，引入和培训优

12、秀的管理人才，制定有效的激励机制，督促和帮助下属子公司和业务单元提高经营业绩，为整个集团的发展不断创造条件；集团下属子公司和业务单元主要是产权清晰、业务方向明确的法人企业，或权责明确的事业部业务单位。这些子公司和业务经营单元的业务发展方向需符合集团整体的发展方向；集团总部及各下属业务单元之间权责划分明确；集团总部必须有能力对核心活动(如战略规划、投融资管理、核心人员薪酬和绩效考核标准制定等活动)进行协调和监控；集团总部机构需精干高效，部门职能高度专业化，并具有灵活反应的能力；组织结构按流程化设计，且保证管理流程清晰简洁，管理幅度适当；打破部门界限，建立交叉合作关系；最大程度避免行政管理行为及个

13、人意志作用。,由此，未来集团总部组织结构必须具备如下的特征,功能完善,完善现在集团总部还不具备的战略规划、人力资源规划、投资分析、资本运营等等功能，建立完善的职能体系来面对市场竞争,反应灵活,通过计划和预算来控制，而不是事事审批，事事汇报，避免事无巨细都有直接地行政干预，给职能部门提供合适和广阔的工作舞台和空间，提高对外界和日常事务的快速反应能力,层次清晰,对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和越级报告,制度严谨,整个集团能够通过制度来规范 不仅需要制定规范的制度，更重要是能够有效地贯彻和执行制度,高效率运作,能够有清晰的职责划

14、分，尽量避免不必要的内耗和拖沓扯皮的现象，各自有清晰的责任划分，提高整个集团运作的效率,精干高效,真正实现人尽其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，保持精干高效的队伍,导论,淮北矿业集团组织结构设计 组织设计原则和思路 集团公司组织结构的设置前提和原则 组织结构模式借鉴 组织结构方案设计,组织结构模式借鉴基本思路,国内煤炭集团,国外煤炭集团,组织结构设计核心,发展战略,企业现状,行业政策,组织结构设计方案,国外企业集团,国内其他大型企业集团,方案、经验借鉴,神华集团总部控股子公司制的分权型组织结构,监事会,董事会,总经理,办公厅,规划发展部,财务部,人力资源部,企业策划部,科技发展部,安全健

15、康环保部,煤制油与煤化工部,国际合作部,纪检监察审计部,党群工作部,信息中心,行政后勤,下派监事会,全资子公司 16个,控股子公司 13个,核心子公司（绝对控股） 中国神华能源股份有限公司 （上市公司）,接下页,公司介绍：神华集团有限责任公司（简称神华集团）是于1995年组建的国有独资公司，是中央直管的53户国有重要骨干企业之一。神华集团以能源为主业，集煤矿、电厂、铁路、港口、航运为一体，实施跨地区、跨行业、多元化经营，是我国最大的煤炭企业。目前，神华集团拥有全资及控股子公司30家，职工约9万人。,控股子公司制的分权形式 总部设立主要管理职能部门为下属公司服务，设立煤制油与煤化工部扶植欠成熟业

16、务板块的发展 子公司自主经营，工作积极性高，下属公司均为是独立法人，母公司经营风险小 总部没有组建事业部，总部不设立生产职能部门,借鉴分析,图例：,职能部门,子公司,神华集团下属核心子公司神华能源具体运营煤炭主业,总裁,战略规划部,财务部,人力资源部,资本运营部,科技发展部,安全健康环保部,生产装备部,运输管理部,内部审计部,工程管理部,煤炭销售中心,采购中心,总裁办公室,投资者关系部,法律事务部,总调度室,公司介绍：中国神华能源股份有限公司是神华集团的核心子公司，于2005年6月15日在香港证交所上市(神华集团现控股82.77%) 。2006年上半年公司经营收入295.33亿元，经营收益131.71亿元。,股东大会,监事会,董事会,战略委员会,审计委员会,薪酬委员会,健康、安全环保委员会,董事会下设立战略、审计、薪酬委员会和健康、安全环保委员会，保证董事会决策合理、准确 对照总部，得知煤炭生产职能都设在该子公司。减少总部经营决策层级，经营工作效率高设立安全健康环保部负责HSE（健康、安全、环保）工作，避免多个部门管理的协调和效率低的问题，并节省人员配置,