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1、1合益胜任力分级素质词典（通用素质部分）合益胜任力分级素质词典（通用素质部分）第一部分第一部分 词典介绍词典介绍1 G6 N( M% l# ; “ J这本 Hay/McBer 公司 1996 年版分级素质词典，该分级素质词典是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的胜任力素质词典。它集二十多年素质研究之精华，在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证，其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。各素质的级别经不断修改，变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。其中，所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。1 通用核心素质
2、：收录在该词典里的通用核心素质，标准系列共有 18 个素质，通常被用来推导出一个人的素质模式：即每一行为事件访谈都会用这 18 个素质进行分析。而真正透彻研究的模式往往皆包括这 18 个为一组的素质（也许以 18 个素质的改进版为一组）2补充及个性化通用素质： 尽管这些素质也有效且可靠，可在我们素质模式数据库中出现的频率大大低于前 18 个素质，而且主要出现在低级一些的管理者和监控者身上。这些素质在必要时可增加到核心的 18 个素质中进行分析。3可能出现的素质： 这些素质来自于某些访谈对象，暂缺乏通用素质的广泛适用性。可它们又证实在一个或更多的模式中确为可靠，故也许对其它模式也适用。第二部分第
3、二部分 通用素质（按英文字母顺序排列）通用素质（按英文字母顺序排列）成就导向（ACH）： 希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之） ；或一种客观衡量标准（只论结果） ；或比其他人做得更好（即竞争性） ；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性） 。因此一种独特的成就也可定为ACH。 （是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？）这种人：1）要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好） ，却没有带来具体任何改进。22）自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量
4、结果的方法。也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。 （那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者需具体分析） 。3）业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有效；改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益） ，而没有预先设定任何具体目标。 （业绩的改进应该是明显的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低于所期望的，仍要计分。 ）4）为达到有难度的目标而努力：“有难度”即仅有百分之 50 的机会达到目标、有百分之 50 的可能失败。其努力肯定是超常的，却又不时不实际或不可能的。或者，以最初某基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现：即
5、“在我接手时，工作效率为 20%，现在提高到了 85%。 ” （如果目标不太难也不知达到与否，可作为 2 级计算分析(作为于传统标准相竞争的证据。如果计为 4 级，那么一个人同样的行为或事件便不宜计为3。 ）5）有做成本-效益分析：在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定目标：对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详细明确考虑。家对商业结果做分析。（计算分析时，这人应：1）具体提到过成本和 2）效益和 3）基于成本效益考虑的决定。6）明知有风险仍一往无前：为提高效益调动最大资源和/或时间（明知不一定成功） ，（即改进业绩，达到一个有大难度的目标，等） 。如计算分析时为 6 级，应注意
6、计算低级的 ACH 作为证据以充分抓住访谈者 ACH 的深度及广度。2演绎思维（AT）： 喜把事物拆分成小块小块来理解，或用步步推进的方法对事物进行解剖。演义思维包括对问题、局势等系统地、组织结构地理解；进而对不同特性或方面进行系统比较；理性地制定出先后对策；确定时间秩序，因果关系或如果这样(便会那样的关系。 （这人是否理解因果关系链？） 这种人：1）拆分问题：把问题拆分成一系列小任务或活动，不强调其价值。列小项目时没有特别轻重缓急排列或先后秩序排列。2）可见基本关系：把问题拆分成小块。用一个链把个小块联系起来：A 导致 B；可分3为两部分：正面和反面。根据重要性把各任务列出轻重缓急来。3）可
7、见多重关系：把问题拆分成小块。 划分出多重因果链来：事件的几个潜在原因，行为的几个必然结果，或事件的多方因果关系链（A 导致 B 导致 C 导致 D） 。 对一个问题或局势的诸多方面分析其相互关系。对障碍有前瞻性、提前考虑该进行的步骤。（如对访谈者所拆分的问题或局势的复杂性把握不准，可简单地计算为 2 级） 。4）作出复杂的计划或分析：采用几种分析技巧把复杂的问题拆分成各种组成部分。再利用几种分析技巧确定出几个解决方案并权衡其利弊。 （4 级者不仅仅是问题的线性拆分， 而是多重原因(引导因素导致一个以上的解决方案） 。 3归纳思维（CT）： 有能力确认那些不明显相关事物的规律或关联，在极为复杂
8、的情况下，确定出关键或潜在的问题。 包括运用创造性的、概念化的或归纳性的推理方法。 （这人是否可看出事物的类比模式？把许多不相关的片段、事件归纳成有机的整体？创造出新方法看待事物？） 这种人：1）运用基本规则：运用简单规则（“经验法则” ） 、常识、和自己过去的经验确定问题所在。当目前情况与过去情况一模一样时可立刻明白其关键所在。2）可看出类比模式：对待信息，可看出类比模式、趋势、或所缺少的部分。 当目前的情况类似与过去的情况时，可辨认出其相似性。3）可运用复杂的概念：运用理论知识或过去不同趋势或情况的知识看待当前的局势。可恰当运用并适当修改所学的复杂概念或方法； 如统计流程控制，TQM 人口
9、分析，管理风格，组织文化等。这些都是更高一级归纳思维素质的证据。4）可把复杂数据或情况澄清：可把复杂的观点或情况清楚、简单、和/或易于理解地呈现出来。归纳所有的观点、问题、和观察事实，用一个清楚、有用的解释说法代之。用简单得多的方式重新再叙述现有的观察事实或知识。 （计算分析者应注意寻找那种能够变复杂信息为简单得多的类比模式的能力） 。5）创造出新概念： 为解释某情况或解决某问题，可创造出新的概念，而那些概念他人看不出，也不是从过去教育或经历中所学到的。 （要计分为 5 级，计算分析者应该信服其概念确为崭新，并应引证起具体证据。 注意不要重复在创新精神素质一栏再计分）。 44服务精神（CSO）
10、： 即有帮助或服务客户的愿望以满足他们的要求，即专注于如何发现并满足客户的需求。（这人是否能设身处地为顾客着想、行事？） 计算分析时需切记：“客户”可以是广意的，包括最终客户、分销商、或内部“客户”或“服务对象” 。 1(4 级主要针对对客户的反映，5(6 级是特别积极和可指导他人的。这种人：1）有追踪：追踪客户的要求、需求、抱怨。 让客户对最新项目进展有所了解（但却不深究客户的深层问题或困难） 。2）保持沟通：与顾客在彼此的期望方面保持沟通，监督客户满意度的执行。给客户提供有意信息、以及友善和开心的帮助。3）亲自负责：对更正客户服务问题采取亲自负责的态度，及时地、不袒护自己地解决问题。4）为
11、顾客采取行动： 特别在客户碰到关键问题时，主动使自己能随时被顾客找到。例如：提供给客户自己的家庭电话或休假时电话或其它能容易找到自己的方式，或为解决问题在顾客所在地滞留很长时间。采取超出正常范围的措施。5）指出客户潜在的需要：除前面几条所提到的外，了解客户业务并/或为客户的真正潜在问题寻找信息，为现有的产品或服务提供方便。6）运用长远观点：对待客户问题采取长远观点，为了长远利益关系宁愿牺牲一下暂时利益。从客户的长远利益出发，以顾问的身份参与客户决定的过程。对客户的需要、问题或机会和运用的可能性逐渐形成自己独立的观点，并根据自己的观点推进工作（例，推荐不同于客户要求的新的办法） 。 5培养人才（
12、DEV）： 在需求分析的基础上，带有一定想法或力度地筹备长期培养人才的计划。关键在于培养人才的意愿和影响力，而不一定是一个培训人员的角色。 （这人是否具有长期培养人才的特点？（不仅只在技巧上）？） 计算分析时需切记： 培养人才的潜在动机必须清楚，培养人才素质的低级部分常常与监控能力素质的低级部分相混淆，而培养人才的动机是区别其两者的关键。这种人：51）对别人表达正向期待：对他人的发展趋势作正面的肯定：现在所具有的和将来所期待的能力和/或面对困难的潜力，相信别人也想且能学习或改进他们的业绩。2）提供如何做的指示： 提供详细的指导和/或如何做的演示，告诉别人如何完成任务，提出具体、有益的建议。3）
13、解释原因、提供帮助：在做指示或演示时，解释其原因或理由，视其为培训策略之一，为使下属的工作简化，提供实用的支持或帮助（即，主动提供其它资源、工具、信息、专家建议等） 。采用提问、测试或其它方法确认自己的的解释或指导已被理解。4）为了鼓励他人有意给出正面反馈：为达到培养他人的目的，给出具体正面的或正反面的反馈，在别人受到挫折时给予安慰，用行为而不是言语给出否定反馈，对未来表现提出正面期待或给予个性化的建议以改进工作。5）参与长期培训或指导计划：为达到培养人才的目的安排合适有意的工作、正式培训或其他活动，让受培养者自己得出解决问题的答案，以便他们理解问题产生的原因，而不是简单地告知其正确答案。这种
14、培训不包括那些为了满足公司要求的正式培训， 但包括那种确立了培训需求、拟定了新的计划或教材的培训。 6监控能力（DIR）： 即以公司长期利益为重，适当并有效地利用个人权利或个人地位使他人的行为与自己的愿望相符。 包括“让别人做某事”的内容或说话声调。说话声调可以有严厉、直截了当、苛求、甚至威逼。而讲理说服或让他人信服等属于影响能力素质，不属于监控能力。 （这人设立坚定的行为标准并指派人去完成之？） 这种人：1）需监控别人：需适当监控，让别人能清楚地了解自己的要求和目标。把例行工作一项一项地分派给他人，以便腾出自己做更重要或更长远的目标。2）确立限度： 对无理要求能坚决地说出“不” ，对他人的举
15、止有自己的判断限度，能利用环境限制他人的可选性，或强迫他人提供希望获得的支助。3）要求杰出业绩：单方设立标准，高线要求业绩、质量或支助；用“少说废话”或“我说我算”的风格坚持自己的命令或要求。4）保持可见业绩标准：侵犯性地（或公开地）用清晰的标准监控业绩表现（例如：把个人目标与销售结果公之于众，并用红色标明其差距） 。5）让各人对自己的业绩负责：不断用标准衡量个人业绩，强调其后果，并公开个别交6锋、直接指出其问题所在。7灵活性 （FLX）：具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。 灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏，使自己的方法适应环境的变化， 并保持自己对公司或
16、工作要求的一致性或开放态度。 （这人能否在需要的时候改变策略或放弃原定目标？） 这种人：1）承认灵活性的必要：面对新信息或相反证据，愿意改变观点或看法。 理解他人的意见。2）灵活地运用标准：适当改变规则或正常程序以适应具体情况，从而完成任务和/或达到公司目标。3）采取一定战术：根据情况作出决定。为适应情况或某人而采取行动。 （如果不清楚这人是否针对具体情况作出了重大改变， 计算分析时一律计为 2 级） 。4）采取特别的战略：为了适应情况对计划、目标或项目作出全面改变。 为了某种具体情况的需要，对自己或客户单位作出小的或暂时的变化。 8影响能力（IMP）： 即为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、使别人信服、影响或强迫他人的办法。主要基于对他人施加具体影响的愿望，如自己设定的议程等，一种给他人留下具体印象的愿望，或希望他人采用的一系列行动。 （这人是否特意采用影响策略或战术？）计算分析时切记：2 级和 3 级通常指非个性化或相对简单的说服。即在同样情况下对任何人都可用同样的理由或观点。 4(6 级属于非常个性化或非常特殊的情况，往往与组织理解力（O
