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1、1001.管理目标目标是三控制三控制，管理工作工作（任务任务）是三控制三控制、三管理三管理、一协调一协调。 三控制：费用目标费用目标控制、质量目标质量目标控制、进度目标进度目标控制。（费用目标对业主业主而 言是投资投资目标，对施工方施工方而言是成本成本目标。） 三管理：安全安全管理、合同合同管理、信息信息管理。 一协调：组织组织和协调协调 四措施：组织组织措施、管理管理措施（合同合同措施）、经济经济措施、技术技术措施，组织组织措施 最重要，因此项目管理诊断诊断首先应分析组织组织方面问题。 安全安全管理是项目项目管理中最重要最重要的任务任务。 002.全寿命周期全寿命周期包括决策决策阶段、实施实
2、施阶段和使用使用阶段（运行运行阶段或运营运营阶段）。 （实务：工程建设全过程分为工程筹建期、工程准备期、主体工程施工期、工工程筹建期、工程准备期、主体工程施工期、工 程完建期程完建期。总工期总工期包括:工程准备期、主体工程施工期、工程完建期工程准备期、主体工程施工期、工程完建期。） 项目立项项目立项（立项批准立项批准）是项目决策项目决策的标志。项目全寿命管理全寿命管理包括决策决策阶段的开开 发发管理、实施实施阶段的项目项目管理、使用使用阶段的设施设施管理。 工程工程管理类型：投资投资方、开发开发方、项目使用期管理项目使用期管理方、设计方、施工方、供货 方。 项目项目管理类型：业主业主方（包括监
3、理）、总承包总承包方、设计方、施工方、供货方。 工程工程管理的时间范畴就是全寿命周期全寿命周期。项目项目管理是工程工程管理的组成部分，时间 范畴是实施阶段实施阶段，核心任务核心任务是目标控制目标控制，核心核心是业主方业主方的项目管理，内涵内涵是通 过项目策划策划和项目控制控制来实现三控制三控制。项目实施实施阶段管理的主要任务是通过管管 理理使项目的目标目标得以实现。 项目策划策划的目的目的是为决策决策和实施实施增值。 策划策划的主要任务任务：决策决策阶段是定义定义项目开发或建设的任务和意义任务和意义，实施实施阶段是 确定如何组织组织开发或建设。决策决策阶段管理工作的主要任务是项目项目的定义定义
4、。 项目的实施实施阶段包括：设计前准备设计前准备阶段、设计设计阶段、施工施工阶段、动用前准备动用前准备阶 段、保修期保修期，一般不单独列招投标招投标阶段。 003.实务：水利工程建设程序建设程序分为项目建议书、可行性研究报告、初步设计、项目建议书、可行性研究报告、初步设计、 施工准备施工准备（包括招标设计招标设计）、建设实施、生产准备、竣工验收、后评价、建设实施、生产准备、竣工验收、后评价等。 立项立项过程包括项目建议书、可行性研究报告项目建议书、可行性研究报告。 前期前期工作包括项目建议书项目建议书（预可研）、可行性研究报告、初步设计、可行性研究报告、初步设计。 水利水利设计阶段分为项目建议
5、书、可行性研究报告、初步设计初步设计、招标设计、施工 详图设计阶段。 水电水电设计阶段分为预可行性研究报告预可行性研究报告、项目建议书、可行性研究报告、招标设 计、施工详图设计阶段。 004.项目项目的范围管理范围管理指的是保证项目包含且仅包含包含且仅包含项目所需的全部工全部工作的过程。费用费用、质量质量、进度进度目标是对立统一对立统一关系。 各方各方的项目管理都服务于自身利益自身利益和项目项目的整体利益整体利益（项目的整体利益就是业业 主方主方的自身利益所以业主方只写服务于业主业主利益即可）。 各方各方项目管理的时间范畴都是实施实施阶段，设计方设计方的管理工作主要在设计阶段设计阶段， 施工方
6、、供货方施工方、供货方的管理工作主要在施工阶段施工阶段。 各方项目管理的目标目标都是三控制三控制，设计设计方的目标还包括项目项目的投资投资目标，工程工程 总承包总承包方包了设计所以其目标也包括项目的投资项目的投资目标。所以需要考虑项目投资项目投资 的是业主方、设计方、工程总承包方业主方、设计方、工程总承包方。2各方项目管理的任务都是三控制、三管理、一协调，设计设计方和工程总承包工程总承包方的 费用控制除自身的成本自身的成本控制外还包括项目的总投资项目的总投资控制。 工程工程总承包包施工、设计施工、设计，可能还包采购采购，施工施工总承包只包施工施工。工程工程总承包 管理管理包括项目部项目部的项目
7、管理活动和企业职能部门参与企业职能部门参与的项目管理活动。 005.影响系统目标系统目标实现的因素有组织组织、人的因素人的因素、方法与工具方法与工具。系统目标决定 了组织，组织是目标能否实现的决定性决定性因素。 组织论组织论主要研究系统的组织结构模式组织结构模式、组织分工组织分工、工作流程组织工作流程组织。组织结构模组织结构模 式式反映各子系统（元素）之间的指令关系指令关系，组织分工组织分工反映各子系统（元素）的 工作任务工作任务分工和管理职能管理职能分工，组织结构模式组织结构模式和组织分工组织分工都是相对静态相对静态的组织组织 关系关系。工作流程组织反映各工作之间的逻辑关系逻辑关系，工作流程
8、组织是动态关系动态关系。 设计变更可由业主业主方或施工施工方或设计设计方提出。 项目结构图项目结构图通过树状图树状图对项目结构进行逐层分解逐层分解以反映项目的所有工作任务工作任务， 描述了工作对象工作对象之间的关系关系。 项目结构项目结构的编码编码依据项目结构图项目结构图，项目结构项目结构的编码编码和项目结构图项目结构图是编制管理工管理工 作作的编码编码的基础基础。 项目结构图的分解原则分解原则：考虑项目进展的总体部署项目进展的总体部署和项目组成项目组成，有利于项目实项目实 施任务的发包和进行施任务的发包和进行，有利于目标控制目标控制，结合合同结构合同结构，结合项目管理的组织项目管理的组织 结
9、构结构。组织结构图组织结构图描述的是组织结构模式组织结构模式（工作对象之间的关系工作对象之间的关系），反映各子系统 （元素）之间的指令关系指令关系（组织关系组织关系）。有指令关系的单位之间用单向箭杆单向箭杆联 接。 职能组织结构职能组织结构有多个矛盾多个矛盾指令源，用于大型大型的组织系统组织系统。 线性组织结构线性组织结构只有1 1个个指令源，用于小型小型工程。在大型大型的组织系统组织系统中指令路径过指令路径过 长长所以不适用不适用。 矩阵组织结构矩阵组织结构有2 2个个指令源，用于大型大型的组织系统组织系统。 指令矛盾时由最高指挥最高指挥裁决。3实线实线指令源说了算，都是虚线虚线则由指令源的
10、上级领导上级领导A裁决。006.管理是由多个多个工作环节组成的有限循环有限循环过程：提出问题提出问题，筹划筹划，决策决策，执执 行行，检查检查。（看下图理解.会归类）4007.沟通过程沟通过程的要素要素：沟通主体、主体、沟通客体、客体、沟通介体、介体、沟通环境环境、沟通渠道渠道。 沟通主体主体是指有目的有目的地对沟通客体施加影响施加影响的个人（团体）。沟通客体客体即沟通 对象对象。沟通介体介体即沟通主体用以影响、作用影响、作用于沟通客体的中介中介，包括沟通内容内容 和沟通方法方法。沟通环境包括与个体间接个体间接联系的社会整体社会整体环境（政治制度、经济政治制度、经济 制度、政治观点、道德风尚、
11、群体结构制度、政治观点、道德风尚、群体结构）、与个体直接个体直接联系和影响的区域区域环境 （学习、工作、单位、家庭学习、工作、单位、家庭）。沟通渠道渠道（讨论、开会、座谈讨论、开会、座谈）即沟通介体从 沟通主体传达给沟通客体的途径途径。 沟通主体主体处于主导主导地位，可以选择选择和决定决定其他要素。沟通对象包括个人个人和团体团体， 是沟通的出发点出发点和落脚点落脚点，具有积极的能动能动作用。 008.沟通沟通能力包括表达表达能力、争辩争辩能力、倾听倾听能力、设计设计能力，恰如其分恰如其分和沟沟 通效益通效益是判断沟通能力的基本尺度基本尺度。 沟通能力的构成因素构成因素：思维思维是否清晰清晰和表
12、述表述是否贴切贴切。 沟通沟通的要素要素：思维思维、表达表达。沟通层面沟通层面：思维、语言思维、语言的交流。 沟通的障碍：发送者、接受者、沟通通道发送者、接受者、沟通通道的障碍。 资源资源管理包括人力资源人力资源管理、材料材料管理、机械设备机械设备管理、技术技术管理、资金资金管 理。 资源资源管理过程包括资源计划、控制、配置、处置计划、控制、配置、处置。 人力人力资源管理过程包括计划、控制、考核计划、控制、考核。 009.项目人力资源管理的目的是调动项目参与人项目参与人的积极性积极性，在组织组织的内部内部和外外 部部建立有效的工作机制有效的工作机制以实现项目目标。 施工企业应按规定办理用工手续
13、用工手续，不得不得使用零散工零散工，不得不得使用未签订劳动合未签订劳动合 同同的劳动者，不得不得允许劳务分包企业劳务分包企业使用未签订劳动合同未签订劳动合同的劳动者。劳动合同 应一式三三份，双方双方各持一份，劳动者所在工地劳动者所在工地保留一份备查。施工企业应至少至少 每月每月向劳动者支付一次一次工资，超过超过3030日日不支付劳动者工资的属于无故拖欠工资无故拖欠工资 行为行为。 010.编制分工表分工表首先要对管理任务管理任务（三控制、三管理、一协调）进行详细分解详细分解， 然后在管理工作任务详细分解的基础上定义项目经理项目经理和管理工作各部门各部门或主管主管 人员人员的工作任务。 工作流程
14、组织工作流程组织包括： 管理工作管理工作流程组织：如三控三管一协三控三管一协，付款付款和设计变更设计变更。 信息处理工作信息处理工作流程组织：如数据处理数据处理。5物质物质流程组织：如深化设计深化设计、外立面施工外立面施工、物资采购物资采购。 工作流程图工作流程图描述的是工作流程组织，反映各工作之间的逻辑关系逻辑关系。6合同结构图合同结构图中有合同关系合同关系的单位用双向箭杆双向箭杆联接。 012.工程总承包工程总承包的方式有设计施工设计施工总承包和设计施工采购设计施工采购总承包。 工程总承包的出发点出发点是借鉴工业工业生产组织组织的经验，实现生产过程生产过程的组织集成化组织集成化， 以克服因
15、设计与施工分离分离而使投资投资增加、因设计和施工不协调不协调而影响进度进度等弊 病。 工程总承包的主要意义意义不是总价包干总价包干和“交钥匙交钥匙”，其核心核心是通过设计设计与施工施工 组织集成，使设计和施工紧密结合，以达到为项目增值项目增值的目的。 业主方业主方或委托顾问工程师委托顾问工程师编制建设建设纲要和设计设计纲要，建设纲要和设计纲要是工工 程总承包方程总承包方编制设计建议书设计建议书的依据。 国际上民用国际上民用工程总承包的招标招标多数采用项目功能功能描述的方式而不采用项目构造构造 描述的方式。7013.施工委托施工委托的模式模式： 业主方委托一个一个或由多个由多个施工单位组成的联合
16、体联合体（合作体合作体）为施工总承包单施工总承包单 位位，施工总承包单位施工总承包单位委托分包单位。 业主方委托一个一个或由多个由多个施工单位组成的联合体联合体（合作体合作体）为施工总承包管施工总承包管 理单位理单位，业主方业主方委托分包单位。施工总承包管理单位也可通过投标竞争投标竞争取得施 工任务。 业主方平行委托平行委托多个施工单位。 施工总承包施工总承包模式特点： 1、投资控制方面：投标报价投标报价以施工图施工图为依据。开工前有明确明确的合同价合同价，有 利于总投资总投资控制。施工中的设计变更设计变更可能引发索赔索赔。 2、进度控制方面：施工图设计施工图设计全部完成后业主业主才能招标招标，开工日期晚开工日期晚，建设周建设周 期长期长，这是施工总承包模式的最大缺点最大缺点，不适用于建设周期紧迫建设周期紧迫的项目。 3、质量控制方面：质量好坏主要取决于施工总承包单位的管理管理水平和技术技术水平。4、合同管理方面：只需招一次标，只与施工总承包方签合同，招标招标和合同合同管 理工作量小工作量小。大多采用的不是真正意义上的施工总承包，而是“费率招标费率
