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1、2005年1月21日,新华谊薪酬体系概要设计, 2004 BearingPoint, Inc,目录,华谊集团薪酬体系设计的必要性 全面薪酬体系和高管薪酬模式介绍 新华谊薪酬体系和下属企业高管薪酬概要设计 薪酬管理流程, 2004 BearingPoint, Inc,华谊集团目前“以行政级别为基础”的薪酬体系已不能有效支持未来发展需求,职位级别,年薪中位值,华谊集团总部员工薪酬体系现状,集团目前尚未建立一套与市场接轨并反映企业战略要求的薪资福利体系 集团总部管理层的薪资水平没有充分反映市场因素；在内部与子公司管理层相比也不能体现总部管理职能的要求 薪酬按照行政级别设置，一方面不利于充分体现岗位的
2、价值，另一方面导致员工只能通过行政级别的提升来获取更高的报酬，不利于人才的保留和培养发展,数据来源：华谊集团, 2004 BearingPoint, Inc,并且，随着新华谊股份的成立将建立新的组织结构和绩效体系，这迫切需要重新规划与之相适应的薪酬体系,新的绩效考核体系和薪资体系的建立，有助于企业吸引和保留人才，推动企业的长远发展和战略目标的实现推行以平衡计分卡为主体的绩效考核体系，也需要与之相适应的薪资体系的支持在新的组织结构和岗位体系到位之后，会产生新的职位，需要将这些职位和原来的职位纳入统一的薪酬福利体系，以明确这些岗位的薪资水平,建立新的 薪酬体系, 2004 BearingPoint
3、, Inc,目录,华谊集团薪酬体系设计的必要性 全面薪酬体系和高管薪酬模式介绍 全面薪酬体系 高管薪酬模式 新华谊薪酬体系和下属企业高管薪酬概要设计 薪酬管理流程, 2004 BearingPoint, Inc,企业应以企业战略目标为出发点，根据组织岗位需要以及相应的市场情况建立薪资福利体系,薪资福利体系的建立以企业战略为出发点，并且需要明确组织结构和岗位需求 根据岗位的职责大小、职责划分和工作复杂程度，评估每个工作岗位，作为制定薪资福利体系的重要输入 并且考虑相关岗位的市场需求情况，制定合理的薪资标准 此外，一个合理、公平的薪资福利体系还需要绩效体系考核体系的有力支持, 2004 Beari
4、ngPoint, Inc,全面薪酬体系是一个完善的薪资福利体系，由现金薪酬（包括固定收入和可变收入)和福利两部分构成,全面薪酬体系是在公司内部建立一套统一的薪酬福利体系，同时将福利纳入整个体系中，体现了企业为员工给付的全部薪酬 全面薪酬保证岗位间公平合理的薪酬福利水平，并体现企业和员工的绩效 固定收入部分与岗位等级挂钩，不随公司和个人的表现波动而波动；可变收入部分与公司整体表现和个人绩效挂钩,基本工资：按照员工的岗位确定的固定工资 固定奖金：按照员工的岗位确定的固定奖金，如：年度双薪。年度双薪：年末向公司所有员工加发一个月的基本工资 现金津贴：如：工龄津贴、交通津贴、职称津贴、用餐津贴等 变动
5、奖金：根据部门绩效和员工工作表现确定的变动奖金 销售佣金：根据销售人员销售指标的达成情况确定的收入 专项奖金：根据员工对公司的特殊贡献的专门奖金 岗位补贴：针对公司重要岗位，或公司急需人才的特殊奖金, 2004 BearingPoint, Inc,设计全面薪酬体系需要考虑内外部两大因素，确定企业的总体薪酬水平、各岗位层级薪酬水平和构成以及相关薪酬要素,市场薪酬水平和结构 同行业、同地区、同规模、同性质公司的薪酬水平和结构 人才市场供需状况,外部因素市场薪资报告,公司整体战略定位和薪酬策略 公司财务支付能力 公司薪酬现状 岗位评估结果 公司内各岗位薪酬水平的合理平衡,内部因素薪酬政策和岗位评估,
6、整体薪酬水平,薪酬曲线各岗位层级的薪酬水平,薪酬构成,薪酬范围和递升区间,计算方法和发放方式, 2004 BearingPoint, Inc,全面薪酬体系的基础是岗位评估，以准确衡量各个岗位的相对重要性，作为制定薪资体系的重要输入,岗位评估是确定内外部薪资关系最有效的方法； 通过岗位评估和岗位分类架构的设计，使薪酬福利政策的制订更具公正性和权威性； 岗位评估的标准同时也影响到公司薪酬福利体系的标准； 基于岗位评估的薪酬福利政策为激励机制的制订奠定了基础； 岗位评估为公司保持薪酬福利水平的市场竞争力提供了现实可比的基础。,岗位评估计划是用来衡量公司中每个岗位的一种标准。岗位评估计划由三个评估因素
7、组成：技能、所需付出的努力和所需承担的责任。每个因素都有其相应的权重，以显示其在不同性质岗位中的重要程度。岗位评估采用计算点值的方法，对每个被评估的岗位累加上述三个因素所得的加权点值，得出该岗位最后点值, 2004 BearingPoint, Inc,完成岗位评估计划之后，企业需把自身各岗级的薪酬现状和市场比较，衡量企业薪酬在全国范围、地区内、行业内的总体竞争力，并诊断薪酬结构的合理性,说明; 资料来源：“全面薪酬评估2001年度医药行业报告”,翰威特（上海）咨询有限公司 图中的“TACC 市场该级别的全面先进中位值”代表的是行业中平均薪酬水平； 图中的“TACC 考虑地区差异后的市场该级别的
8、全面先进中位值”代表的是去除地区工资指数差异后的行业中值薪酬水平； 图中的“TACC 企业现状该级别岗位年总收入中位值（参考值）”代表的是企业目前的薪酬水平现状。,示例,岗位评估是确定内外部薪资关系最有效的方法； 与全国水平相比该企业薪酬偏低 但具备一定的地区竞争力 在设置上某些岗位明显地域市场平均水平、而一些岗位又被高估, 2004 BearingPoint, Inc,了解到与市场的差距后，企业还需明确薪酬哲学，选择不同的薪酬曲线，体现对不同层级员工薪酬激励的力度，以达到有效影响组织内部人员行为的目标,更注重对高层人员的激励 更注重高层管理和决策行为的价值，鼓励员工通过努力获得岗位的提升 一
9、般情况下，总薪资成本相对较低,模式的选择取决于公司的价值取向和薪酬策略,更注重对中层人员的激励 更注重中层人员的技能的价值，鼓励员工通过努力获得技能的发展 一般情况下总薪资成本相对较高, 2004 BearingPoint, Inc,根据明确的薪酬曲线，企业再综合考虑薪酬预算、岗级设定和市场因素的影响，制订岗位级别薪酬,对于普通岗位需要保持地方竞争力,对于中高层岗位，提高全国范围内的行业竞争力,示例, 2004 BearingPoint, Inc,薪酬范围,对每个岗级，还需明确薪酬范围以及递升区间，以明确每个岗位的可能薪酬支付水平，并提高操作灵活性,指针对同一岗位，薪酬最大值和最小值之间的区别
10、，其宽度由工资带宽系数决定 一般来说，决定带宽系数应考虑三个因素： 管理类岗位应比非管理岗位高，在3070之间 各个部门的岗位带宽系数也有不同，例如生产部门的带宽系数较低，而技术部门就应较高 当某类岗位的晋升空间较小，则带宽系数相应较大，反之带宽系数应较低薪酬范围和薪酬最大值、最小值的计算方法为： 薪酬最小值薪酬中位值/（1工资带宽系数/2） 薪酬最大值薪酬最小值（1工资带宽系数） 薪酬范围薪酬最大值薪酬最小值,在薪酬范围中，还应考虑薪酬的递升区间。一般根据员工可能担任同一岗位时间的长短，把该岗位的薪酬范围划分区间。通过划分适宜的递升区间，可以在具体操作时有一定的灵活性,薪酬递升空间, 200
11、4 BearingPoint, Inc,岗级薪酬举例某企业建议的岗级设值，岗级评估中值和年度收入中值一览,示例, 2004 BearingPoint, Inc,确定了各岗级薪酬标准之后，企业还需设定不同性质岗位的薪酬构成和之间的比例,注解：销售人员特指同直接参与销售工作的企业员工，包括营销副总，销售总监，大区经理，各线主管和代表等,例一、销售人员和非销售人员的收入基数比例,例二、不同管理层级人员的收入基数比例,示例, 2004 BearingPoint, Inc,特别注意的是，其中可变收入不但取决个人的工作表现，还要随企业同期整体销售业绩的变化而变化,员工的固定收入是对其工作岗位的和所负责任的
12、回报，不随其个人工作表现和企业整体绩效的浮动而变化 同时，将员工的可变收入同企业当期的整体销售表现挂钩，将其个人岗位表现同整个企业的业务表现紧密联系在一起 对管理层和重要岗位，其个人的工作表现用绩效计分卡评分来评定；对一般员工，则通过对其工作量和工作表现等因素的衡量来考核 企业的当期销售表现用当期实际销售完成情况同计划销售情况的比值衡量，并将此系数作为当期公司月度可变收入的调整系数,可变收入,企业销售表现,员工个人表现,公司月度可变收入调整系数,当期考评得分,调整系数实际销售计划销售,管理层和重要岗位：绩效考核得分 一般员工：工作量和工作表现得分, 2004 BearingPoint, Inc
13、,以某员工薪资计算为例，可见员工的实际收入水平由其岗位的薪资水平、个人工作表现和企业整体表现三方面因素综合决定,应得月度收入,月度固定收入,月度可变收入基数,x,员工个人当期考评得分,x,公司当期收入调整系数,例如：某销售代表A，其核定年度薪资标准为36,000.00元。按照划定的固定收入和可变收入比例，其月度固定收入应为(36000/12)*30% = 900 元，其平均月可变收入基数为(36000/12)*70% = 2100 元。 我们假设其某月，A的个人绩效评分为1.2分，其实际收入将随企业整体销售情况变化而变化：,3924.00,900.00,2100.00,x,1.2,x,1.2,
14、I.公司完成计划销售额的120，月度调整系数为1.2时，其平均月应得收入为3920.00元,2916.00,900.00,2100.00,x,1.2,x,0.8,II.公司完成计划销售额的80，月度调整系数为0.8时，其平均月应得收入为2916.00元, 2004 BearingPoint, Inc,最后，企业为了公平、真实地考核员工，并鼓励其持续稳定的业务表现，可变收入部分可以按照一定比例分别在月度、季度和年度期间发放,考虑到以平衡计分卡为核心的绩效体系中部分关键绩效指标必须在季度（过程或需要较长考核周期的指标，例如“跨地区的市场活动目标达成率“和年度，例如员工满意度指数，建议将月度应得可变
15、收入按照给定比例按月、季和年度发放 季度末或年度末，根据被考核人的长期指标，一并发放其当月应发和本季度年度末的绩效工资 建议的比例是月度发放当月应得的70%，保留20和10在季度和年度末起一并发放,假设A当期固定收入为900。00元，应得月度绩效工资为3024.00元，则其当月实际得到的工资收入为（900302470)=3016.80元，而将当月剩余的604.8元保留到季度末发放，304.2元保留到年末发放, 2004 BearingPoint, Inc,目录,华谊集团薪酬体系设计的必要性 全面薪酬体系和高管薪酬模式介绍 全面薪酬体系 高管薪酬模式 新华谊薪酬体系和下属企业高管薪酬概要设计 薪
16、酬管理流程, 2004 BearingPoint, Inc,高管人员的薪酬绩效问题,高管人员的薪酬绩效问题不在只是企业的成本与内部运作，而是体现企业所有者与经营者间的制衡关系，是在法律保障的前提下的，处理两权分离的制度性安排，是公司治理的一部分,高管人员的薪酬问题，理论界通常称薪酬契约，是公司治理结构的组成部分。我们遵循的代理理论框架，并且把一个有效率的契约定义为一个扣除交易成本和职工薪酬后，能够给股东带来最大化净期望经济价值的契约,对企业内部而言要体现工作的机制，保持内部公正性； 对企业外部而言要外体现员工的市场价值，具有市场竞争性。 由于代理问题的存在，高管人员的薪酬问题在前述一般薪酬体系的考虑因素之外，还需充分考虑股东利益、监管法规及员工接受度等因素,由于公司股票价值的基础是公司的内在价值和发展前景，能充分体现股东利益，因此在高管薪酬的制定中，权益薪酬成为高管人员薪酬的重要支付形式,一项行之有效的薪酬机制需要具备两个主要特征：,
