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1、1 人力资源管理课程 问鼎企管 包政主讲 2 目录 第一讲 人事管理的基本命题 （组织与人的对立统一） 第二讲 现代人事管理体系设计 第三讲 职务分析 第四讲 人事考核 第五讲 工资管理 3 第一讲 人事管理的基本命题 （组织与人的对立统一） 目 录 一 、 巴纳德理论 二 、 西蒙理论 三 、 得鲁克理论 四 、 组织行为学 （ 五 、 人力资源管理概念 4 近代人事管理学的局限 在 “ 基本命题 ” 上两派有分岐 ， 且都没准确解题； 人事管理的基本命题：提高工作效率的同时 ， 实现组织目标； 从人际关系入手 ， 不能有效处理 “ 组织与人 ” 的矛盾； 从工作层面对劳动进程进行组织 ，
2、不能解决 “ 组织与人 ” 的对立； 组织理论是人事管理学的工石 。 5 6 包政 博士 中国人民大学 工商管理学院 教授 博导 7 一、巴纳德理论 二 、 西蒙理论 三 、 组织行为学 （ 四 、 德鲁克理论 8 一、巴纳德理论 巴纳德（ 介 巴纳德协同理论 组织的定义 组织存在的三个必要条件 协作的意愿 共同的目的 信息的交流 组织存在的两种充分条件 9 1、 简介 1886年生于美国马萨诸塞州 1906年考入哈佛 ， 三年后退学进 1927年任下属新泽西 子公司总经理 1938年 经营者的作用 (of 10 2、巴纳德协同理论 个体行为 由 意志与自我节制） 协同行为 求协作 协同体系
3、非个性行为体系 ” （社会因素是正式组织克服个性障碍的内在力量） 正式组织的内在矛盾 （权威 /自治） （独立 /从属） （支配 /服从等） 11 3、 组织的定义 一种关系，一种行为关系，一种协调的行为关系，一种协作行为关系； 人的协作活动或由人的行为构成的协作体系； 有意识地协调两个以上的人的活动或力量的一个体系； 组织是一种重力场或电磁场的构成体； 物体是环境或协作体系的一部分 ， 而不是组织的一部份 。 12 4、 组织存在的三个必要条件 彼此能够互相进行信息交流 （信息的交流） 各自愿意作出贡献 （贡献的意愿） 有共同的非个性化的协作目标 （共同的目标） 44 13 5、 协作的意愿
4、 构成组织的是人的贡献意愿或协作意愿 ，而不是人手； 个人行为的非个人化 ， 才能予以协调 ， 合乎组织的行为； 个人作贡献的意愿强度存在差异 ， 组织中只有小部分人有着积极的贡献意愿 ， 所谓社会性惰化； 这与组织的物质与社会性诱因不足有关 ，产生普遍的不满与不足； 满足感是主观的 、 个性化的 。 14 诱因列举： 非物质的诱因 （显示优越、威信、个人权力、获得支配地位的机会） 基于某种理想状态的诱因 （个人技艺上的自豪，以健全感情为基础的工作关系，有挑战性、有活力的工作，有效的组织） 15 组织诱因不足的原因 提供各种诱因 ， 需要高度发展的 管理才能与领导技能 ， 以及向不 同成员 、
5、 在不同时间提供组合的 诱因 16 6、 共同的目的 必需有一个协作目的，协作意 愿才能发展起来 （无法要求个人如何作贡献） （无法预测产生预测成果） （无法告诉个人可望获得何种满足） 共同目的是外在的、非个人的、客观的事物 （尽管个人对它的解释是主观的） 共同的目的对个人来说没有直接的意义，对个人有意义的是组织与自己的关系，即付出与回报关系 个人目的是内在的、个性化的、主观的事物 组织与个人的目的（动机）上的差异 （个人：生理、心理、社交、金钱与权力） （组织：永续长存或存在的理由） 17 7、 信息的交流 共同目的源于共识并形成信念 （信息的不对称如瞎子摸象） 组织的结构 、 广度与范围取
6、决于信息交流的深度与广度 ， 取决于心灵上的沟通 ， 以及共同的经历 取决于信息交流的技术与 能力 ， 以降低内部日益复 杂化的沟通成本 18 8、 组织存在的两种充分条件 组织的有效性 ， 涉及组织的目的同外界 环境的关系 组织的能率 ， 涉及组织成员个人之间的交换 19 两种充分条件的关系 组织的活力在于成员贡献力量的意愿 这种贡献意愿 ， 要求有共同的信念 ， 确信 共同目的可以实现 这种贡献意愿 ， 要求在共同追求中个人的动机得到满足 组织的有效性是指目标的实现 组织的有能率是指动机满足（为成员个人提供满足，以维持协作体系的能力 ） 20 （ 1） 有效性 （ 总体目标的实现及其程度
7、总体目标是非个性化的 /非人格的 总体目标的选择基于某种客观真实性 必须被共同认可，产生合力 （具有微分意味） 最低限度的有效性 （否则，协同体系瓦解） 有效性与能率有关 21 （ 2） 能率 （ 能率与个人动机的满足有关 能率就是个体的能动性以及实际贡献 能率大小与个人动机的满足以及对协同的信念有关 物质利益与社会利益的满足 （不满 /物质的） （不足 /社会的） 创造用于满足动机的剩余 协同过程 /交换过程 /分配过程 （动态的调整过程） 22 协同 、 贡献 、 交换与分配过程统一 当个人有能力克服环境的限制时协同不可能发生 当协同可望突破这种限制或可望获得更多剩余 ， 协同过程发生 这
8、种协同过程的持续 ， 取决于成员贡献过程的持续， 以及贡献的强度 成员能否持续作贡献，取决于贡献与满足之间的对等交换过程，即个人与组织的交换过程 这种交换过程就是价值的分配过程 （物质利益与社会利益） 23 机会 金钱 名誉 权力 地位 信息 24 对有效性与能率的限制 人们在组织中进行有意识、有目的的协作是常态 （无所不在、难以避免） 并非有组织的努力都是成功的，这是一种错觉 成功的协作是无数失败记录中的极个别的特例 组织的不稳定或短命的本原因来自外界力量 25 时代背景 （ 作为一种信念 ） 机械化 /自动化 社会机构化 /职工社会化 （分工协作体系的深化） 人格等级被否定 组织的力量 ，
9、 源于个人自由意志 基础上的协同行为 26 二、西蒙理论 西蒙（ 简介 管理行为理论 决策能力的重要性 管理行为的重要性 决策的价值前提 决策的等级体系 从巴纳德到西蒙 27 1、 28 2、 管理行为理论 管理行为 组织中决策过程的研究 1947年 （ A of in 组织内在结构的实质是 “ 行为关系 ” 维持组织均衡的关键是决策行为 决策过程的合理性 ， 有赖于管理行为 29 “组织与人 ” 的核心命题 科学管理学派忽视人的行为 只有少数人 ， 机械地对待 “ 行为 ” 人际关系学派 ， 把行为问题从属 于情感关系 核心命题是 组织中人的行为 30 3、 决策能力的重要性 条件与贡献均衡
10、 组织均衡 （接受成员的贡献） （向成员提供条件） “ 条件 ” 源于组织目的实现 “ 贡献 ” 源于个人目的实现 取决于组织的统一决策能力 （在个人目的基础上，按组织目的决策 ） 31 4、 管理行为的重要性 决策过程合理性的关键在于管理行为 32 决策的两种前提 价值前提（ 价值判断 /值或不值 （现实合理性 /令人满意） 事实前提（ 事实判断 /对或不对 （客观正确性 /完全正确） 33 事实判断 （ 决策 ） 的条件 穷尽各方案 （受情报资料 /时间限制） 把握各方案的结果 （受知识限制） 比较各方案优劣 （受现实限制） 34 5、 决策的价值前提 决策等级体系 /过程充满矛盾 依靠沟
11、通，建立共同的价值观 （心理环境） 使目标设置在合理限度内 在合理限度内对决策体 系施加影响 35 6、 决策的等级体系 等级体系 /过程 （计划层面决策 执行层面决策） 等级体系的构筑 （决策机能的分担） 等级体系的贯通 （决策机能的完善） 36 7、 从巴纳德到西蒙 主线是提供一套分析组织 的概念框架（分析工具） 这种概念框架简明得便于应用，同时又可精确地洞察错综复杂的组织过程（安德鲁斯语） 西蒙沿着协作行为、决策（选择）行为的线路，把组织研究命题，推进到了管理行为 从而开启了组织行为学（ 大门 组织行为学又称行为科学 ， 探索主题是 “ 组织的能率 ” 代表人物 ， 马斯洛 、 麦格雷戈
12、 、 赫茨伯格 、 利科特与阿吉里斯 37 三、组织行为学（ 行为科学的产生 马斯洛的需要层次理论 麦格雷戈的 Y 理论 阿吉里斯的成熟理论 赫茨伯格的双因素理论 利科特的管理类型理论 组织行为学的产生 巴纳德的功绩 38 1、 行为科学的产生 行为研究纳入科学研究领域 天体物理学的科研历程 （古希腊哲学 /托勒密体系 /正圆） （第谷。布拉赫 /观察 /椭圆） （开普勒 /公转周期平方与太阳距离的立方成正比） （牛顿 /行星运行周期的平方与轨道半径立方成反比） 西方的科研精神 （斯宾诺沙 伦理学 ，用几何学方法写成， 166275年） （笛卡尔：人类行为可用科学加以解释） 确立公理，演绎知识体系 （人的思想、感情、欲望 =点、线、面） 39 2、 马斯洛的需要层次理论 F）的精神分析 /行为主义的缺陷 对人的心理研究，必须考虑人的情感、欲望与主观诉求 需要层次理论（生理、安全、归属、尊重以及自我实现） 核心观念是自我实现 （ (40 3、 麦格雷戈的 Y 理论 管理者应象医生一样 ， 按需 要层次理论 ,去调拨人的行为 不是依靠等级权力 ， 调控人 的行为 根源在于对人的假设发生偏差 （ 改变管理行为的关键是，调整 对人的假设 （ 只要具备一定条
