人力资源管理案例分析阅读材料（DOC44页）

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1、 国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)土如果您不是在 站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问3722, 加入 要时可将此文件解密成可编辑的 国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)土如果您不是在 站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问3722, 加入 要时可将此文件解密成可编辑的 章 人力资源管理导论新联汽车公司1963 年，通用汽车公司在加利福尼亚州的弗里蒙特建立了一家总装厂弗里蒙特总装厂，到 1978 年，该厂 已经拥有 7200 多名员工。但是， 通用汽车 公司在 1982 年关闭的这家工厂，主要原因是：第一、生产率在公司排名 倒数第一；第二、产品质量是最差的

2、几家工厂之一；第三、该厂的劳资关系也恶化到了不可收拾的地步。工会每三年平均提出 5000劳资纠纷；第四、工人病假不断，消极怠工，甚至举行罢工蓄意破坏。1983年，美国通用汽车公司与日本丰田公司在美国建立的一个合资企业，公司的前身是弗里蒙特总装厂，取名新联汽车公司。双方达成协议，各出资50合办新联汽车公司（生产丰田轿车，年产量 20 万辆。丰田负责制造，采用丰田的管理技术和规章制度；通用负责销售，汽车使用通用的商标出售。生产地点设在通用公司关闭的加利福尼亚州弗里蒙工厂。按照协议，由丰田汽车公司负责新厂的管理；但是，作为条件，必须员工必须从关闭老厂时解雇的员工中选拔。在弗里蒙工厂进行大规模技术更新

3、改造期间，丰田公司把预定的 340 名班组长和各部门负责人，送到日本的工厂去进行为期 3 周的实习。实习的内容不仅限于小型车的生产技术，而且还包括质量管理、提高生产率、降低成本的诀窍、团体协同配合的重要性和世界闻名的“看板方式” 的实施办法和效果评价等，让他们亲身体验日本式经营管理的精华。1984 年 12 月，公司完工投产，日美合作生产正式开始了。丰田公司与全美汽车工会签订了劳动合同，并修订了某些在美国公司里习惯的做法。例如，把通用公司过去的约 30 种职务种类削减了 23。这一措施，为在工厂内部实行弹性人员配置打下了基础，当某一车间或工程特别忙时，工厂或车间就可以抽调其他部门的人员去支援。

4、这种充分发挥团体协同配合作用的现象，在过去是完全看不到的。使通用汽车公司和美国其他公司惊讶的是，年产 20 万辆汽车的弗里蒙工厂却只有 255 名员工。 国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)土如果您不是在 站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问3722, 加入 要时可将此文件解密成可编辑的 基本上是原来的人，工会也还是原来的工会，然而，新联汽车公司的业绩出现了惊人的变化。其生产率不仅超过通用旗下生产率最高的两家企业，1998 年该厂还获得了全国制造商联合会颁发的卓越成就奖；1998 年平均每人提出了 用率为 81%，有 86%的员工都提出了建议。新联汽车成功的真正奥秘是对人的管

5、理方式的变化。第一、公司管理中表现出来的相互信赖、相互尊重以及精益求精的价值观；第二、这些价值观始终如一地渗透在实践中，从人员选拔、员工培训、工作设计等环节，都体现了这些价值观的影响作用。公司认为，“一切的关键都取决于如何对待公司的员工，尤其取决于你是否真正尊重那些在生产第一线上辛勤劳作的人们。”来源：根据 （美） 雷理、平凡的员工非凡的业绩，清华大学出版社资料整理。 国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)土如果您不是在 站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问3722, 加入 要时可将此文件解密成可编辑的 尔简介 1984年，亏损 147万元。2000 年，海尔实现全球营业额 4

6、06亿元，拥有包括白色家电、黑色家电和米色家电在内的万多个规格品种的产品群，海尔的品牌价值已达 330 亿元。在海外，海尔已建立起 38000个营销点，2000 年出口创汇 国外建立了 14家工厂和工业园。2001 年，海尔集团实现全球营业额突破 600亿元，出口创汇突破 比增长 50，被福尼斯杂志评为世界十大白色家电制造商的第六位，据欧洲 尔冰箱在全球冰箱品牌中排名第二位，海尔洗衣机名列第三。自 2002 年 以 来 ， 海 尔 品 牌 价 值 连 续 四 年 蝉 联 中 国 最 有 价 值 品 牌 榜 首 。2006 年 ， 海 尔 品 牌 价 值 高 达 749 亿 元 。 海 尔 品

7、牌 旗 下 冰 箱 、 空 调 、 洗 衣 机 、电 视 机 、 热 水 器 、 电 脑 、 手 机 、 家 居 集 成 等 18 个 产 品 被 评 为 中 国 名 牌 ， 其中 海 尔 冰 箱 、 洗 衣 机 还 被 国 家 质 检 总 局 评 为 首 批 中 国 世 界 名 牌 ， 2005 年 8月 30 日 ， 海 尔 被 英 国 金 融 时 报 评 为 “中 国 十 大 世 界 级 品 牌 ”之 首 。2006 年 ， 在 亚 洲 华 尔 街 日 报 组 织 评 选 的 “亚 洲 企 业 200 强 ”中 ， 海 尔集 团 连 续 第 四 年 荣 登 “中 国 内 地 企 业 综

8、合 领 导 力 ”排 行 榜 榜 首 。2、海尔的人力资源管理理念建立出人才的机制在“走国际化道路，创世界名牌”的公司宗旨指导下，海尔相应确立了“先造人才，再造品牌”和“人人是人才，赛马不相马”的人力资源发展战略，并紧随公司总体发展战略的转移，适时调整人力资源战略目标。与名牌战略相适合的“理法”；与多元化战略相适应的人力资源目标是“挑战自我、经营自我”；与“国际化的企业”相适应的是“国际化的人才”。“先造人才，再造品牌”是海尔把人力资源管理放在战略高度的体现。张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相

9、同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。 国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)土如果您不是在 站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问3722, 加入 要时可将此文件解密成可编辑的 充分发挥人力资源的作用，企业在管理过程中必须引入竞争机制，人力资源管理制度也必须是在竞争和合同制的基础上来确立企业与员工之间的长期合作关系。这样员工才能感受到市场压力，才会有创新的动力，使其处于激活状态，同时在企业营造内部劳动市场，并引入优胜劣汰机制。 在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，包括

10、三工并存、动态转换制度；在位监督控制；届满轮流制度；海豚式升迁制度；竞争上岗制度和较完善的激励机制等。第一、动态管理的用人机制。俗话说“是骡子是马，拉出来骝骝”。企业内部的人才管理应实行“赛马制”，让每个员工都有压力，并在“赛马”过程中增长才干。企业用人时必须取消暗箱操作，发动群众参与，变“伯乐相马”为“赛场选马”，促使优秀人才脱颖而出。 第二、推行任前公示，接受群众监督。企业重要岗位任前公示的重点应放在反映公示对象德、能、勤、绩上。任前公示应设立必要的方式和一定的期限，以方便群众的举报和监督，公示期内无群众举报或举报问题不影响任用的，可以办理相应的任职手续。公示过程中反映问题比较复杂或经查证

11、存在问题严重的，要暂缓使用或不使用。 第三、“三类”管理，动态转换。根据表现将员工分为 3 类：优秀员工、合格员工、试用员工。管理干部可以分为优秀经理、合格经理、不合格经理，并进行动态转换，在转换过程中实现人才的流动。通过企业内部的等级制度引入优胜劣汰机制，使每一位员工感受到并始终处于压力之下，激活企业中的“休克鱼”。3、海尔的人力资源制度（1）监督与考核制度古人曰：用人不疑，疑人不用，韩愈曰：世有伯乐，然后有千里马。而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形势下，却明确提出：所谓用人不疑，疑人不用是对市场经济的反动，主张人人是人才，赛马不相马，为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免伯

12、乐相马过程中的主观局限性和片面性。海尔总裁张瑞敏就干部必须接受监督制约时指出：所谓用人不疑， 国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)土如果您不是在 站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问3722, 加入 要时可将此文件解密成可编辑的 市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。海尔报上也曾撰写专文讨论此问题。该文指出，通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人，如忠义、士为知己者死，市场经济则靠法制力量，目前法规还不健全，需要强化监督。市场是变的，人也会变。必有的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，因为道德的力量是

13、软弱的，不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼上。无法不可以治国，有章才可成方圆，在市场经济条件下，权力在失去监督的情况下，就意味着腐败。所谓的道德约束，自身修养、素质往往在利益面前低头三尺。越是有成材苗头的干部，越是贡献突出的干部，越是委以重任的干部，越要加强监督。总之，只要他们手中有权，有钱，就必须建立监督制约机制。在位监控，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（

14、所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。干部的考核指标分为项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。这五项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力。在这种严格的监控机制下，海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力，许多刚踏入社会的大学生可能受不了这种约束。（2）届满轮流随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光，能把握全局，对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提届满要轮流的人员管理思路，即在一定的岗位上任期满后， 国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)土如果您不是在