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1、绩效管理的流程设计、绩效面谈与绩效指导以及改进,本章主要内容,绩效管理的基本流程 绩效计划的定义 持续的绩效沟通 绩效考核 绩效面谈 绩效考核结果的运用 绩效改进,一、绩效管理的基本流程,绩效计划的制定 绩效实施过程的管理 绩效考核 绩效反馈 绩效考核结果的分析与应用,组织目标分解,绩效计划： 活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始,绩效评估： 活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间,绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈： 活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时,绩效管理循环,评估
2、结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训,绩效改进 和导入,绩效管理工作流程图,二、绩效计划的定义,绩效计划是在绩效管理期间开始的时候由分管主任和员工共同制定的绩效契约，是对在本绩效管理期间结束时员工所要达到的期望结果的公识，这些期望的结果是用绩效指标的方式来体现。,绩效计划是一个双向沟通的过程,管理人员向被管理者解释和说明的是： 组织整体的目标是什么？ 为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？ 为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么？ 对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成工作的期限？,被管理这应该向管理者表达的是： 自己对工作目标和如何完成的认识 自己
3、所存在的对工作的疑惑和不解之处 自己对工作的计划和打算 在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源,参与和承诺是制定绩效计划的前提 人们坚持态度的程度和改变态度的可能性主 要取决于两个因素 是否参与态度的形成过程。 是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺,三、持续的绩效沟通,持续的绩效沟通的意义 持续的绩效沟通的方式,1.持续的绩效沟通的意义,对于主管通过沟通帮助下属提升能力，及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩
4、效考核密切相关的激励机制的满意度。 对于员工 及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。 以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式。,2.持续的绩效沟通的方式,书面报告 定期面谈 管理者参与的小组会议或团队会议 非正式沟通,2.1书面报告,它是指员工定期或不定期的使用文字或图表的形式向管理者报告工作的进展情况 书面报告是绩效管理中比较常用的一种正式沟通的方式。,书面报告的优点,节约了管理者的时间 解决了管理者和员工不在同一地点的问题 培养员工边工作边总结，进行系统思考 培养员工的书面表达能力可以在短时间 内收集大量信
5、息,书面报告的缺点,信息单向流动，从员工到管理者 容易流于形式，使员工厌烦写报告 适用性有限不适合以团队为工作基础的组织形式 组织信息不能共享,2.2一对一正式会谈,优点 可作较深层次沟通 气氛好 沟通障碍少,缺点 主观 费时,3.管理者参与的小组会议或团队会议,优点 便于团队沟通 缩短信息传递的时间和环节,缺点 耗费时间长难以取得时间上的统一性 有些问题难以在公开场合进行讨论 容易沉于形式，走过场 大家对会议的需求不同对信息会有选择性的过滤,耗费时间长难以取得时间上的统一性 有些问题难以在公开场合进行讨论 容易沉于形式，走过场 大家对会议的需求不同对信息会有选择性的过滤,怎样才能进行次有效的
6、会议沟通呢,充分准备 会议主持人 详尽的会议记录,4.非正式沟通,优点 形式多样、时间地点灵活 及时解决问题，办事效率高 提高员工满意度，起到很好的激励作用 增强员工与管理者之间的亲近感，利于沟通,缺点 缺乏正式沟通的严肃性 并非所有情况都可采用非正式沟通,缺乏正式沟通的严肃性 并非所有情况都可采用非正式沟通,四、绩效考核,绩效考核的作用 绩效考核困难的原因 绩效考核过程中评估错误,1. 绩效考核的作用,奖励的依据 晋升和淘汰的依据 激励与控制作用 导向作用 个人发展,奖励的依据,较好的报酬模式=工资+奖金 工资:在履行职责 奖金：履行职责的好坏 避免干好干坏一个样 如何评价好坏：需要考核,晋
7、升和淘汰的依据,晋升和淘汰的重要性 晋升和淘汰的艰难性 用绩效考核结果比较有说服力,激励与控制作用,人有自尊的需要 考核好了，人很高兴，会继续好好干 考核不好，人有压力，今后会改,导向作用,人的能力是有限的，不可能在任何方面都做得很好 人是希望自己的考核结果好 与考核相关的事情就做 与考核不相关的事情就不做 考核就起到了导向的作用,个人发展,绩效考核可以找出每个人的不足 可以通过自己的努力或培训来克服不足 使个人得到不断的发展,绩效有助于企业的成功,翰威特公司：绩效组织企业成功的影响,2.绩效考核困难的原因,主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍了事，走走过场 主管人员担心与员工发生冲突，怕
8、得罪人 员工怕受批评或惩罚 害怕自身的弱点暴露出来 有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发矛盾的导火索,3.绩效考核过程中评估错误,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,Stereotyping 刻板印象 （简单归类、贴标签）,“和我相似”效应,绩效考核过程中评估错误(续),1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,对比错误,居中倾向,绩效考核过程中评估错误（续）,过宽或过严倾向,五、绩效面谈,绩效面谈的目的 面谈前的准备 面谈 中应注意的问题 面谈的技巧 绩效面谈中的误区,1.绩效面谈的目的,对考核的结果形成一致的看法； 既承认员工的优点，又指出存在
9、的不足 对下一阶段工作的期望达成一致的协议； 讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。,主管人员的准备 选择适宜的时间 准备适宜的场地 准备面谈的材料 充分的心理准备 员工准备 准备自己绩效的资料或证据；准备好个人的发展计划 准备好向主管提出的问题 将自己的工作安排好,2.面谈前的准备,3.面谈 中应注意的问题,建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛； 清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己； 鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或只顾表达自己的看法； 注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突；,集中绩效本身而回避性格问题；集中未来而不是追究既往；优缺点并重，突出优点和对未来工作绩
10、效的期望；以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情与壮志等。,4.面谈的技巧,几种典型面谈方式的处理 学会倾听 表达的技巧,几种典型面谈方式的处理,优秀的下级 与前几次比没有显著进步的下级 绩效差的下级 年龄大工龄长的下级 过分雄心勃勃的下级 沉默内向的下级 发火的下级,学会倾听,使用目光接触 展现赞许的点头和表情 避免分心的举动或手势 提问 复述 避免中间打断说话者 不要多说 使听者与说者的角色顺利转换,表达的技巧,提一些开放性的问题 做出适当的反应 恰当地提问,5.绩效面谈中的误区,晕轮效应 近因效应 期望效应 投射。,晕轮效应,通过获得知觉对象某一行为特征的突出印象，将其扩大成为整体行为特
11、征的认知活动。 以点代面,近因效应,是在交往过程中最近一次接触给人留下的印象对社会知觉者的影响作用。,期望效应,知觉者期望某一事情发生，则这一事件就更有可能发生。,投射,把自己的特征视为他人的特征的倾向。,六、绩效考核结果的运用,培训与开发 劳动工资与报酬 岗位调配与晋升 人力资源管理的专题研究 基础管理的健全和完善,1.培训与开发,绩效考评为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈的渠道。通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，到生产部门接受文化，重塑自我。能力上的不足，可组织有针对性的培
12、训活动，开发员工潜力，提高其工作能力,2.劳动工资与报酬,考核结果用于年度工资额的调整：对绩效较差的员工，体现负向的，下调其下年度的工资，如扣减其下年度工资额的5%等 工资的定期调资：依据年度的考核结果，决定工资是否调级以及调级的幅度。,劳动工资与报酬（图）,3.岗位调配与晋升,通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。 如能级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不能适应现有职位，能力没有充分发挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以胜任较低序列职位，对这两类员工可参照个人选择，有组织、有计划地将其置换到新的职位，真正做到人适其事，
13、事得其人。 职位置换还包括公司有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮换、交流，以培养其全面的才干,4.人力资源管理的专题研究,制定新的测评指标的基础 应用于招聘录用 检验人力资源政策的效用 制订人力资源规划 编制人力资源培训计划,5.基础管理的健全和完善,绩效管理涉及企业管理的各个部门、各个方面； 绩效管理的标准来源于工作岗位分析，加强绩效管理有利于促进企业的基础工作的健全和完善； 绩效管理具有全员性和全面性，对企业管理具有推动和促进作用,七、绩效改进,确定绩效改进目标 绩效改进过程中的诊断与分析 选择绩效改进的工具 选择和实施绩效改进方案 绩效改进结果评估 绩效改进的影响因素分析,1.确定绩效
14、改进目标,工作绩效改进目标 个人能力提升目标 注意 目标要具体，难度要适当 容易改的先改，容易见效的先改,2.绩效改进过程中的诊断与分析,通过分析考核结果，找出关键绩效问题和不良绩效员工 不良绩效员工分类 技能 态度 价值观,弱,差,好,态度,强,能力,3.选择绩效改进的工具,波多里奇卓越绩效标准 六西格玛管理 ISO质量认证体系 标杆超越,4.选择和实施绩效改进方案,时机是很重要的：及早指出，及时处理 应彻底及客观地调查 给予员工改善的劝告和机会 以正式的文件明确下来 采取行动前，应与高层管理者和人力资源顾问进行协商,5.绩效改进结果评估,柯克帕特里克（Kirkpatrick）提出的效果四级评价模型 反应层面 学习层面 行为层 结果层,6.绩效改进的影响因素分析,能力 性格 态度 动机 价值观 压力 工作条件和工作环境,
