非生产物资供应商管理ppt培训课件

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1、非生产性物资供应商管理,非生产物资室,非生产物资供应商的绩效管理,非生产物资供应商关系管理,非生产物资供应商寻源,1,非生产物资基本知识,假设中国在为一种罕见的亚洲疾病的爆发做准备，该疾病预计会导致600人死亡。现在已经提出了两个与该疾病进行斗争的方法。假设两个方案结果的具体科学预测如下：,测试你的风险偏好,1、如果采用方案A将会有200人可以得救 2、如果采用方案B，1/3的可能性600人全部可以得救，2/3的可能性无人得救,1、如果采用方案A将有400人死亡 2、如果采用方案B,1/3的可能性无人死亡，2/3的可能性所有人都会死亡,通常是指在实际的生产过程中不直接构成产品，而只用于维护、维

2、修、运行设备的物料和服务。 MRO是指非生产原料性质的工业用品。,非生产性物资采购：公司生产经营所需要的工程设备、物料（不含配套件）及服务采购。,M R O（概念） Maintenance Repair Operations(Overhaul),在一个公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生 收入的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。-杰克 韦尔奇 通用电气前任CEO,名言,2018/9/15,6,项目谈判与招 投标评估,全生命周期 成本分析,采购的基本过程,2018/9/15,7,2018/9/15,8,采购职能,降低成本,供应控制,研发支持,市场协同,质量控制,稳定生产,供应控制,研发支持

3、,2018/9/15,9,生产活动,产品设计,财务控制,市场规划,物料仓储,运输,项目实施,投资决策,采购活动,2018/9/15,10,采购价值的分析,竟争力的角度,生产角度,成本角度,满足生产 稳定生产 满足供给,供应链管理 研发协同 供应商协同,成本控制 价值工程 新产品开发,11,采购成本,追求质量,过程管理,采购创造价值,采购是价值创造的基础,2,非生产物资采购战略方法,2018/9/15,13,采购战略的思考,采购定位,流程定位,绩效控制,2018/9/15,14,供应链管理思想,价值增值伴随着成本与费用的发生，问题的关键是实现每一项活动的净增值最大化,采 购 成 本,制 造 成

4、本,管 理 费 用,销 售 费 用,利 润,销 售 收 入,供应链管理的基本思想,1.“横向一体化”的管理思想。 2.非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系。 3.供应链企业间形成的是一种合作性竞争。 4.以顾客满意度作为目标的服务化管理。 5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。 6.借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件。 7.更加关注物流企业的参与。,15,16,2.1制定产品与供应商战略,80%,95%,100%,A,B,C,ABC分析法,采购量比重,投资额比重,18,产品细分,高,高,低,产品采购政策细分,高,高,

5、低,产品采购政策细分,供应风险,成本和价值,杠杆作用最大化,杠杆型,一般型,精简内部流程,降低风险,瓶颈型,供应商伙伴,战略型,高,高,低,卡拉杰克矩阵（Kraljic Matrix）,产品采购政策方向,供应风险,成本和价值,杠杆型,一般型,瓶颈型,战略型,高,高,低,技术,价格,标准化（基础性生产材料）,外包,专业化,战略化,高,高,低,供应战略制定过程,专业化控制的元件 伙伴关系 全球采购 供应商生产能力 供应商设计、采购参与 执行标准化设计,办公用品、MRO（间接材料） 简化获得流程 减少活动 减少交易 降低交易成本 系统合作,最大程度的利用杠杆作用 标准化 固定规模 减少交易 降低交易

6、成本 全球采购 市场开拓和研究,核心部件 战略联盟 供应商设计、采购参与 双赢模式检讨 供应商发展,人员能力要求,供应风险,成本和价值,杠杆型,一般型,瓶颈型,战略型,高,高,低,较强的技术技能 以专业的技能著称 擅长外交 具有鼓动性 总成本管理技能,好的系统技能 成本模型 管理技能 外包能力 改善流程能力,优秀的谈判能力 积极和进攻能力 能制定和实现进取性的目标 人际交往能力强 有权威性 能熟练的应用策略和技巧,能集中组织各部门的力量 好的销售技能 优秀的会议能力 良好的人际关系能力 战略性的思维,案例：制定战略计划的模型,收集数据,分析数据,备选,选择,行动,经济趋势 立法趋势 技术趋势

7、社会趋势 供应规模趋势,竞争者的活动 现有供应商活动 潜在供应商活动,主要规格 产量,价格指导,二手资料,实地调查,产品,目前供应市场评估 总需求预测 根据市场进行产品评估 产品采购战略细分,A B C,A,计划,谁 何时 怎样 哪一个 什么,适当的控制数据如：成本,26,2.2与供应商建立战略合作关系,与供应商建立战略合作关系,汽车产量与供应商数量比较,降低供应商数量是供应商管理中一项重要的内容,降低供应商的数量必须长期地、持续地进行，不断地追求更高的目标,降低供应商数量的方法,战略联盟是供求双方合作的高级形式,机会 主义,共享 主义,供求双方的合作方式,与供应商建立战略合作关系,与供应商建

8、立战略合作关系,战略联盟是一种全方位的合作,与供应商建立战略合作关系,与供应商建立战略合作关系,战略层面的联盟：公司与供应商之间通过联合的战略定位实现彼此之间的战略匹配(Strategic-fit)，进而结成战略伙伴关系,与供应商建立战略合作关系,功能层面的联盟：联合的、系统性的组织和流程优化以增强合作双方的基础，减少“企业边界” 固有的效率损失,与供应商建立战略合作关系,操作层面的联盟：在价值链上的各环节建立起稳定、长期、互惠、互动的关系,战略联盟的结果应该是“双赢”,与供应商建立战略合作关系,需要慎重考虑建立战略合作关系的类型,第一类：价格、市场和采购商需求的稳定性,（1） 价格波动：是指

9、在开放市场中交易的商品具有极大的价格波动性。合作伙伴/联盟的问题在于如何分担价格波动带来的风险和利益。制定一些约定能够减轻这个问题，包括以成本或指数为基础的价格调节机制，以及对于一些商品在期货市场上现买现卖。 （2） 需求波动：是指物料和服务，在个体采购商的需求中有很大波动性。如果采购企业的需求是无法预测的，那么供应商必须考虑到存货过剩或脱销或无规律生产计划的可能性。对于供应商来说，这么做就可能产生额外的费用，而这些费用一定会成为采购商支付的价格中的一部分。 （3） 伴随高转换成本的高转换可能性。在转换成本很高的情况下，转换的可能性也很高。如果采购涉及到变化的技术或关键的质量或其他特征，同时又

10、不存在更强大的供应商，那么不管转换成本有多高，它都暗示着需要转换的可能性很高。在这种情况下，最大限度的灵活性是合乎需要的。,需要慎重考虑建立战略合作关系的类型,第二类：未来供应商的能力,（1） 这个项目没有具备合作伙伴/联盟能力的供应商。是指项目没有经营全服务、具有合作伙伴/联盟关系能力的世界级供应商。如果缺乏有能力的供应商，那么就要实行其他形式的供应关系。对一个没有能力的供应商，最好的选择就是不建立合作伙伴或联盟关系。 （2） 在某个地理区域中没有具备合作伙伴/联盟能力的供应商。是指在一些地区没有经营全服务、具有合作伙伴/联盟关系能力的世界级供应商。根据需要的物料或服务，由于那里缺乏有能力的

11、供应商，那么合作伙伴或联盟关系是不可能在那些地方建立的。 （3） 技术的迅速变化。是指行业范围内技术迅速变化的情况，在这种形势下，如果采购商只选择一个供应商，那么它就会处于不利局面。采购商必须确保技术（或者购买的，或者供应商在它的生产中运用的，或者二者兼有之）维持在采购商所在行业需求的状态。并不是所有供应商都有能力维持具有竞争力的技术。 （4） 计时速度不一致。是指供应商和采购商之间的计时速度不一致或者变化太快的情况。如果采购企业所在的行业比供应商所在的行业变化或发展更快，那么就很难实现一个对采购商十分有利的合作伙伴或联盟关系。,需要慎重考虑建立战略合作关系的类型,第三类：供应市场的竞争,（1

12、） 无竞争市场。在无竞争市场中，供应商伙伴可能处在一种利用采购企业的位置。通常来讲，相对于采购企业，合作伙伴或战略联盟会加强供应商的能力。 （2） 产生对供应商的依赖性。是指这种情况下，一个合作伙伴或战略联盟会产生对一个特定的供应商的极端依赖性。如果采购企业比起这家供应企业来说相对要小，那么采购商的交易对于这个供应商来说不是至关重要的，这个采购商将来的供应就可能有风险。例如，通过合作伙伴或联盟关系，采购商变得完全依赖供应商，因为这种物料对于采购商来说是至关重要的，而且即使有可选择的供应商，数量也很少。如果供应商认为在未来的时期内，这个业务和它的企业目标不适应，它就可能终止这个合同，从而造成采购

13、商的供应问题。,需要慎重考虑建立战略合作关系的类型,第三类：供应市场的竞争,（3） 受到忽略的地方。是指采购管理不善或多年疏于管理的情况，例如，很多间接采购类型。卡布尔和古博塔指出，对于这些采购类型，为了使总成本最低，企业应该采用能发挥自由市场杠杆作用的关系。在这种情况下，企业只有在可选择的供应商很少或转变采购商的成本很高时，才提倡合作伙伴关系。 （4） 供应商试图减少竞争。指这种情况，供应商似乎把合作伙伴/联盟关系作为消除竞争和减少行业容量的市场手段。这样可以减少短期运营的成本，但是，如果供应商的战略的确是为了减少容量和竞争力的话，那么在长期运营中，它们的成本会增加，与这样的供应商合作是不可

14、取的。,需要慎重考虑建立战略合作关系的类型,第四类：采购企业受益于关系,（1） 合作伙伴关系不能产生影响。是指合作伙伴/联盟没有产生影响的情况。典型地，一个合作伙伴或联盟会影响相关的交易的某些方面。这些影响包括产量、总成本、生产成本或程序上的成本、库存或创新。如果不存在产生影响的可能性，就没有理由着手建立和维持与合作伙伴或联盟关系相关的工作了。 （2） 合作伙伴关系没有带来硬节约。是指硬节约并不是合作伙伴/联盟表现出来的结果的情况。软节约，例如，无法计量的质量改进和部分职员的减少固然是可喜的，然而，除非它们能够引起其他费用的减少，否则在经营业绩上从来不会表现出来。所以涉及到建立和维持合作伙伴关

15、系和联盟的工作时，必须要有一些硬节约。,需要慎重考虑建立战略合作关系的类型,第五类：合作伙伴关系内部补偿购入,（1） 没有内部客户补偿购入。是指采购组织的内部客户和合作伙伴/联盟的供应管理团队不共同拥有所有权的情况。很多采购组织利用团队来发展、实施和维持合作伙伴关系及联盟协议。如果没有做到这些，或者如果团队内部客户成员不同意这个协议中的所有条款，那么合作伙伴或联盟关系就很可能失败。,标准合同对产品价值的影响,与供应商建立战略合作关系,根据价值和风险可以合成ABC三大类，五种类型的产品,与供应商建立战略合作关系,发展目标应该是绝大部分A、B类产品实现标准流程,与供应商建立战略合作关系,与供应商建

16、立战略合作关系,简单、标准化的采购流程可以大大节省C类产品的采购时间和流程成本,与供应商建立战略合作关系,2018/9/15,49,通常采用的采购战略包括以下方面： 减少供应商数目 跨业务单元的采购量整合 重新分配向各供应商采购的数量 集中不同采购集团的数量 与采购者建立联盟关系, 配件标准化 寻找替代品 运用产品价值分析 分析使用的生命周期成本 建立长期供货合同, 分析核心能力 审核采用自行生产或采购的战略性决定 调整纵向整合的程度 设立合资企业 运用战略联盟/伙伴关系 建立/开发重要供应商, 重组业务流程 整合优化物流管理 联合产品开发 建立长期供货合同 共享改进后的利益, 拓展供应商的地理范围 寻找新的供应商 善用汇率波动 灵活运用二级的供应商, 内部采购价格 重新谈判/压低价格 将价格拆解并分析供应商成本模型 适度运用“退出威胁” 竞争性投标 在各潜在供商内比较总成本 根据供应商的获利能力定价格 建立长期供资合同,