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1、企业（组织）应用管理信息系统获得回报案例研究,第九组,案例一,万科房产,公司介绍,万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。 营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元,万科的核心价值观,1、客户是万科永远的伙伴2、人才是万科的资本 3、“阳光照亮的体制” 4、持续的增长和领跑,万科品牌架构分析,企业品牌系统,子品牌1：产品品牌,子品牌2：物业管理品牌,城市花园系列,四季花城系列,高档精品系列,城市精品系列,品牌建设系统,软件系统：企业文化,硬件系统：客户关
2、系管理,万科品牌包涵企业品牌与产品品牌和物业品牌。两者之间是集体与个体的关系。万科的产品品牌和物业品牌是单个子品牌，通过项目品牌建立后，逐步形成了企业品牌，企业品牌对各地项目也有促进销售作用，形成了企业品牌与项目子品牌的互动模式。,万科企业品牌管理,1、万科企业品牌管理机构,集团总经理,各子、分公司营销部（兼职品牌对接人）,集团企划部品牌小组,视觉规范 行政事务用品系统、商业环境空间系统（售楼处、公司接待处）招牌指示系统、服饰配件类、交通运输系统、对外广告传播版、LOGO 及品牌口号应用等。 项目命名规范 品牌宣传品使用规范：企业广告片、品牌海报、品牌展板、导旗、围板、宣传导报等所有有关企业宣
3、传品的制作、作用场合、内容、色彩规范。 品牌传播管理：项目品牌背书、项目传播中品牌策略与个性体现不违背原则、执行每年集团制定的品牌传播计划、根据一线公司需求的合作传播、新城市进入的推荐性传播规范。,2、万科企业品牌管理内容,万科建立了系统的母、子品牌和主、副品牌的关系，系统规范了品牌管理结构和内容。万科的企业品牌系统包含四个模块：企业文化、企业产品，客户服务和物业管理。通过这四个模块的建设来实现企业品牌战略的执行。,万科企业品牌战略执行（1）,一、万科品牌建设的企业文化战略解析,要点1：万科的企业文化企业品牌的根基 万科的企业文化缔造了万科的品牌，万科的企业文化是万科品牌管理能力的根基，同时企
4、业文化的持续建设发展引领着企业品牌不断达到新的高度。万科企业的发展战略、品牌战略及战略执行都是以万科的企业文化为出发点的。要点2：企业文化全面融入品牌战略执行 在奠定品牌建设根基战略地位的基础上，万科把企业文化全面融入到企业长期的发展战略之中，渗入到企业运营管理的每一个环节，进而在市场上通过产品和服务体现出来，最终形成了独特的品牌竞争优势。,二、万科品牌建设的产品战略,万科企业品牌战略执行（2）,万科住宅项目产品经历了三代发展，其已经形成了一套比较成熟的品牌运作模式。在系列产品的项目开发中，万科形成了坚持以住宅产品开发为主体，品牌建设为导向，产品创新为核心竞争力的产品项目品牌运营体系。,万科住
5、宅项目升级三代 迄今为止，万科的住宅产品已经历了三代： 第一代产品：起步阶段，从最早的天景花园，到荣获“鲁班奖”的荔景大厦。 第二代产品：成长阶段，从围合式、人车分流的城市花园，到四季花城、金色家园、水榭花都、西山庭院等。 第三代产品：创造阶段，从金域蓝湾、东海岸、1 7 英里，到万科城、第五园等，产品更为成熟，风格日趋细致，每一个多是不能重复的精品。万科产品品牌管理架构 万科产品品牌管理架构源于其四大管理主线之二：产品线。其产品线主要负责从产品的客户分析，规划设计，到工程管理，营销的全过程。围绕产品线，万科内部建立起了创新研究部、产品品类部和项目管理部等三个部门。,万科企业品牌战略执行（3）
6、,围绕客户，万科建立了客户服务中心，客户问题将在这里得到最大限度的解决。在客户服务问题上，万科走的是两条路线，一条是通过投诉、咨询等方式的即时解决；另一条是通过“万客会”及相关活动等形式进行长期沟通。,三、万科品牌建设的客户关系管理战略,客户是万科永远的伙伴： 客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。 尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。 在客户眼中，万科每一位员工都代表万科。 万科1% 的失误，对于客户而言，就是100% 的损失。 衡量万科成功与否的最重要的标准，是万科让客户满意的程度。 与客户一起成长，让万科在
7、投诉中完美。,万科客户服务理念：,万科堪称中国房地产业客户关系管理的成功典范，但万科并没有全面导入以CRM（客户关系管理）系统软件为主体的CRM系统。万科突破了传统的客户关系管理的局限性，把员工关系管理和合作伙伴关系管理也导入了企业的客户关系管理范畴。,万科的客户关系管理制度,员工,对外,对内,商业合作伙伴（政府部门、供应商、生长商、合作商等）、网络联盟成员、业主、万客会会员、潜在客户,对内客户管理： 万科集团客户关系中心作为集团各地分公司的投诉督导和客户关系管理研究部门，主要职责在于为一线公司投宿处理提供支持，促进客户系统内部知识共享，并引导一线公司创建持续改进的客户关系管理模式，推动客户关
8、系管理的专业化进程。万科在客户关系管理的模式上采取的是集团客户关系中心全面统筹管理，区域公司客户服务中心重在执行。对外客户管理： 尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式，是万科一直坚持和倡导的理念。,万科物业管理服务定位 万科首先把房地产定位为产品经营，物业管理即产品售后服务。 这种理念的背景是来自日本索尼产品的售后服务模式。万科做房地产，就把物业管理当做一个重要方面考虑进去。一个是考虑物业的服务，一个考虑的是物业的管理。万科的物业管理服务理念 员工先有满意的员工，后有满意的顾客 顾客尊重顾客，让顾客满意 社会真诚回报 管理专业、规范、学习、创新 经
9、营诚实守信、稳健增长 企业目标持续保持在中国物业管理行业中的领先地位,万科企业品牌战略执行（4）,四、万科品牌建设的物业管理战略,在中国房地产业，万科首创了以物业管理来统一解决房地产的售后服务问题。在多年的物业管理经营实践中，万科得出一个结论：“得客户者得天下！” 2005年，万科把各区域的项目物业管理处更名为物业管理中心，这不仅仅体现万科加大了物业管理的力度，而且也为万科进行内部治理结构的优化开了个好头。,为实现品牌战略目标的实现，万科在企业品牌传播上形成内部品牌传播和外部品牌传播两条主线。通过这两方面作用，万科一方面加强内部员工的品牌意识，另一方面使企业品牌在社会和市场得到最大程度彰显。,
10、万科企业品牌传播策略,内部传播： 万科品牌内部传播以企业文化为支撑，以不同方式渗透到每一位员工的价值观，并具体运用到企业内部运营管理中。 内部传播渠道：员工培训；内部刊物；OA系统。外部传播： 万科企业系统的品牌传播和品牌的可持续传播的管理。企业品牌以各种方式优化组合，建立个性化的品牌识别系统（包括品牌理念、品牌识别及品牌延伸）及品牌族谱（企业母品牌与项目和物业管理的子品牌、副品牌的关系），并根据品牌不同阶段和不同传播渠道进行有效的品牌整合传播。 整合外部渠道传播： 电视广告：全国多个城市主要电视台投放一个月企业形象广告片。 网络广告：在新浪、搜狐网站投放网络广告，周期两个月。 户外广告：在深
11、圳、天津、武汉、南昌等城市持续投放户外广告。 推广会：2002 年5 月开始启动万科企业形象推广会。 万科周刊外部传播。 王石对万科品牌的促进。 “主题年”方式传播。,案例二,恒大地产集团,恒大集团（3333.HK）是在香港联交所主板上市，以住宅产业为主，集商业物业、旅游综合体、体育及文化产业于一体的特大型企业集团，逾百家国际知名投资银行、财团、基金股东遍布全球，拥有员工3万余名，92%以上工程技术及管理人员为大学本科以上学历。恒大集团已在广州、上海、天津、重庆、深圳、沈阳、成都、长沙、太原、武汉、济南、郑州、石家庄、合肥、南京、长春、南昌、贵阳、西安、海口、昆明、兰州、呼和浩特、启东、银川、
12、南宁、哈尔滨、乌鲁木齐等3个直辖市及25个省会级城市设立分公司（地区公司），在全国100多个主要城市拥有大型住宅项目200多个，覆盖中端、中高端、高端及旅游地产等多个产品系列，是中国销售面积最多、在建工程量最大、进入省会城市最多、城市布局最广的房地产龙头企业。2011年，恒大品牌价值达到210.18亿元，蝉联全国第一；2011年上半年，恒大总资产达1500亿元，企业净利润、核心业务利润、销售面积、在建面积、销售额增长率、营业额等多项核心数据指标全国第一；2011年前三季度，恒大实现销售面积1045.8万平方米，位居全国第一；实现销售金额692.6亿元，位居全国第二；向各级政府纳税80.33亿元
13、。作为中国精品地产的领导者，恒大开发的楼盘在中国十大房地产企业里价格最低、品质卓越，性价比高，被中国很多老百姓誉为“民生地产”。十多年来，恒大还为中国慈善公益事业捐款达16亿元，连续四年获得国家民政部颁发的“中华慈善奖”。未来，恒大将继续全面推进规模化、精品化、品牌化产业战略，全力打造二十一世纪规模一流、品牌一流、团队一流的具国际竞争力的世界顶级企业。,、集团简介,、集团战略, 第一阶段(1997-2004年)：【规模取胜】战略阶段 1997年，恒大确立小面积、低价格的发展模式，这是基于当时企业发展战略“规模取胜”而做出的决定，也是当时公司基于对目标市场及市场规模的分析、对目标市场内一般消费者
14、负担能力的评估及可供使用的财务资源估计而制定的。 第二阶段(2004-2007年)：【规模+品牌】战略过渡阶段2004年开始，由于中国房地产市场渐趋成熟及竞争日益激烈，恒大转变了原来的企业发展战略。除了实现规模的飞跃，公司开始着重“规模品牌”的同时发展，以确保持续发展。在品牌建立上，公司对开发中项目采用规范管理，并开始实施全国标准化运营模式。 第三阶段(2007年后)：【规模+品牌】标准化运营战略阶段2007年起，恒大继续专注于发展“规模品牌”战略，为了在全国有效实施这一策略，公司进一步利用标准化运营模式，推进国内迅速拓展。经过多年实践及调整，恒大标准化运营模式在中国各地的运营中已被证实非常有
15、效。,、核心优势, 运营优势 集团总部通过紧密型集团化管理，对全国各地区公司实施标准化运营，包括管理模式、项目选择、规划设计、材料使用、招投标、工程管理以及营销7重标准化，最大限度降低全国拓展带来的经营风险，确保成本的有效控制和精品产品的打造。 管理模式标准化项目选择标准化 规划设计标准化 材料使用标准化 招投标标准化 工程管理标准化 项目营销标准化 规模优势截止2011年上半年，恒大在全国100个主要城市拥有181个大型开发项目，项目所在城市基本为区域经济中心，住宅刚性需求潜力巨大，经济规模及发展速度全国领先。 产品品牌优势恒大实施精品战略，严格执行全过程精品标准。对外大规模整合各类优势资源
16、，从规划设计、主体施工、园林建设、装修装饰，到材料设备都与国内外300多家相关行业龙头企业建立合作联盟。, 产品结构优势恒大内部均由规划设计研究院、营销团队、地区恒大三大团队分别进行独立市场调研；并通过与中国最专业的地产调研机构合作，确保恒大的产品定位准确、产品结构科学合理，能最大程度被市场接受。住宅产品类型丰富，可满足不同地区、不同层次的市场需求，不仅涵盖首次置业人士至富裕业主，而且可满足自住、酒店、度假及商用等多种用途。 成本优势从土地购买、产品设计、招标采购等多方面入手，着力降低成本，增强竞争优势恒大通过集中采购，在确保品质的前提下，大幅降低了材料及设备的价格。同时，依靠全国统一的采购配送体系，材料及设备直接送达施工现场，有效降低了采购环节中的流通成本、运输成本、仓储成本。 开发优势恒大通过强有力、专业化的执行团队，实现项目快速开发。为实现投资周期最短的目标，集团要求所有项目在购地后六个月推出预售计划 。 团队管理优势恒大拥有中国一流的领导管理团队，平均年龄43岁，平均房地产开发管理经验17年以上。其中教授、博士生导师1人，博士5人，硕士7人。恒大的管理人员92%以上是大学本科及以上学历。经验丰富和稳定的管理团队，集团化紧密型管理模式以及先进的企业文化 。,
