【培训课件】员工绩效管理

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1、员工绩效管理,第一节 绩效管理概述,一、绩效以及绩效管理的概念 二、绩效考评与绩效管理 三、为什么需要绩效管理,一、绩效以及绩效管理的概念,什么是绩效？,绩效就是员工通过其行为，以及技术、能力和知识的应用，对工作团队目标及公司目标的贡献程度。 绩效包括了工作行为、方式以及工作行为的结果。杜映梅 绩效管理中国发展出版社 2006.6,绩效的性质,多因性 多维性 动态性,知识 能力 经验 兴趣 态度 努力（个人）,工作绩效,场所 任务 工具 时间 人员 指导,绩效的影响因素,绩效的影响因素,绩效=F（技能，激励，环境，机会）P = F（S，M，E，O）,绩效的影响因素,激励M,技能S,机会O,环境

2、E,绩效P,（客观性）外因,（主观性）内因,P=F（SOME） 绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数,二、绩效考评与绩效管理,绩效考评（或称绩效考核、绩效评价、绩效评估）是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。,绩效管理与绩效考评的区别与联系,绩效管理是一个外延比较宽泛的概念，它是指从绩效计划(绩效目标的确定)到考评标准的制定，从具体考核与评价的具体实施，乃至绩效的信息反馈、绩效管理的总结，以及绩效开发与应用等全部活动的过程。,绩效管理是什么？,绩效管理是指管理者与员工双方就

3、目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。,有关绩效管理需要强调的三点：,绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。,三、为什

4、么需要绩效管理,绩效管理的基础作用,绩效管理的功能,对企业的功能：诊断功能。反馈绩效管理信息能够及时发现组织中存在的共性问题；监测功能。及时反映企业硬件、软件各个环节的实际运营情况；导向功能。激励、引导员工朝着一个目标努力；竞争功能。绩效管理总是与薪酬奖金、晋升异动挂钩的，有利于在组织中形成竞争氛围。规范功能。绩效管理为各项人力资源管理提供了一个客观有效的标准和行为规范。,对员工的功能：激励功能。正向和负向的激励对员工产生及时的激励作用；发展功能。根据考评结果制定正确的培训计划，提升员工素质。发现员工特点使个人发展与组织发展结合起来。为员工制订职业发展规划；控制功能。通过绩效管理可以控制员工工

5、作的数量和质量、工作进度和协作关系等；沟通功能。为上下级提供了一个良好的沟通机会,绩效管理的功能,销售人员绩效管理的目的,保证物质奖励及其他的奖励支付与销售人员的实际绩效相匹配； 确认可以提升哪个销售员； 确认哪个销售员应该被辞退并提供证据支持； 确定各个销售人员及整个销售队伍的具体培训及及咨询需求； 为有效的人力资源管理工作提供信息支持； 确定适用于将来招聘及挑选销售人员的标准； 为销售人员的工作预期提供建议； 激励销售人员； 帮助销售人员确立职业目标； 提高销售人员的业绩。,第二节 绩效管理系统的总体设计,一、绩效管理的准备阶段 二、绩效管理的实施阶段 三、绩效管理的考评阶段 四、绩效管理

6、的总结阶段 五、绩效管理的应用开发阶段,绩效管理的流程,绩效管理循环,实施,计划,绩效改进循环,绩效 管理,绩效 管理,绩效 管理,绩效 管理,辅导,检查,报酬,目标,辅导,检查,改进,绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效,销售人员,销售经理,同事,自己,内部客户,同事,外部客户,360 评估,2.1 绩效管理的准备阶段,绩效准备阶段的四项主要工作：明确绩效管理的参与者；选择绩效考评的方法；确定绩效考评要素和标准体系；明确绩效管理的运行程序；,2.1.1明确绩效考评的参与者,绩效考评涉及五类人员： 考评者 被考评者 被考评者的同事 被考评者的下级 企业外部人员,绩效考评的类型： 上级

7、考评 同级考评 下级考评 自我考评 外人考评,选择考评参与人员取决于三种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准,2.1.2 选择绩效考评的方法,考核效标通常分为三类： 1）特征性效标 考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。 2）行为性效标侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。,2.1.2选择绩效考评的方法,考核效标通常分为三类： 3）结果性效标 侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工

8、的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。,与考评效标相对应，绩效考评可以分为三个类型： 品质主导型： 考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、操作性和效度差。 行为主导型： 考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事务性工作进行考评。 效果主导型： 考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但是具有短期性和表现性的缺点。,2.1.2 选择绩效考评的方法（续）,2.1.2 选择绩效考评的方法（续）,选择绩效考评方法的考虑因素： 管理成本；工作实用性；

9、工作适用性；选择绩效考评方法的基本原则： 1）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法 2）考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法 3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法 4）上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法,2.1.3 确定考评要素和标准体系,绩效考评的内容：业绩考评：对员工承担岗位工作的成果所进行的评定和估价。工作业绩员工综合素质员工对企业的贡献能力考评：知识、技能和能力的评价态度考评,员工绩效的 形成要素图,员工 业绩,能力 素质,态度 行

10、为,业绩考评项目与重点,能力考评项目与重点,态度考评项目与重点,销售人员 的绩效,结果,赢利,行为,职业发展,基于行为的角度,基于产出的角度,绩效目标来源一：公司战略和部门目标,业务重点与公司级KPI,一级部门KPI,部门/子部门KPI,员工绩效目标,示例：绩效目标分解 1、业务重点及公司级KPI,绩效目标来源二：应负责任,应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化。 绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。,A地区销售部经理的应负

11、责任、衡量标准（KPI）与绩效目标,绩效目标来源三：内、外部客户需求,人力资源部秘书涉及的内、外部客户,2.1.4 明确绩效管理的运行程序的要求,1、考评时间的确定。主要包括考评时间和考评期限的设计两个方面，考评时间要与考评目的、企业管理制度相协调。 2、工作程序的确定。,2.2 绩效管理的实施阶段,一、收集信息与资料积累 信息数据收集主要目的在于：数据可以提供绩效评价的事实依据。提供改进绩效的有力依据。有助于诊断员工的绩效,收集信息与资料累积可以参考建立如下原始记录登记制度所采集的材料尽可能以文字的形式说明所有行为，应包括有利和不利的记录。所采集的材料应当说明是考评者直接观察的结果，既是第一

12、手资料，还是间接的第二手资料，由其他人观察的结果。详细记录事件发生的时间地点以及参与者所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明汇集并整理原始记录做好原始记录的保密工作,目标第一,监督第三,指导第四,计划第二,绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。 有效的绩效管理系统在实施阶段，是通过以下几个环节，不断提高员工的绩效，保持和增强企业竞争的优势：,绩效沟通与绩效管理,绩效沟通的意义,对于主管通过沟通帮助下属提升能力，及时有效的沟通有助

13、于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。,绩效沟通的意义,对于员工 及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。 以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式。 通过及时有效的沟通让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点。,绩效沟通的方式,正式沟通 定期书面报告，如月/季总结等 一对一正

14、式会谈 定期的有经理参加的会议，如月/季/年度例会 非正式沟通,2.3 绩效管理的考评阶段,（一）提高绩效考评的准确性 通常绩效评价的误区和解决办法如下：平均趋势（中庸之道）。指考核者不愿或无法确定区分被考核者间的实质差异，使得体现不出差异，也就没有绩效改进。改进方法：强制比例法和对比法。晕轮效应。指考核者对被考核者的某项工作进行评价时，受到对被考核 者整体影响的影响。改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。,刻板影响。指考核者对被考核者的评价，受到被考核者所属社会团队性质的影响。如，某员工信仰佛教，而认为该员工工作比较消极。改进办法：实施交叉评估或参考同事评估。 极端倾向。指考核者将业绩评价

15、定在两个极端的倾向，不是失之过宽就是评定太严。改进办法：统一标准、唯一考核者、考核比例分布与团队业绩挂钩，强制比例法和对比法。,类似误差。指考核者对和自己相似特征和专长的被考核者给予较高评价，同我者必佳。改进办法：交叉评估或加大客观指标如财务性指标的权重。 不适合替代。指考核者在评估过程中选择不当考核标准来替代。如以年资、热心程度、整洁等非关键因素作为考核标准，或以个人主观观点，代替客观标准（记录、工作成果等）作为评价标准。改进办法：严格执行KPI指标考核和关键行为指标考核的考核方法。,近期影响。指考核者在评估过程中受被考核者近期的工作表现强烈的左右，考核前的表现影响考核结果。改进方法：以客观

16、事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如关键事件法。,通常造成考评失误的原因： 考评标准缺乏客观性和准确性 考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严 观察不全面，记忆力不好 行政程序不合理、不完善 政治性考虑 信息不对称，资料数据不准确,（二）保证绩效考评的公正性,公司员工绩效评审系统的功能A监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作 B针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策C对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性D对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突,公司员工申诉系统的功能企业应建立员工申诉的子系统。企业在人力资源部应建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处工作。A允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法B给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据C减少矛盾和冲突，防患于未然， 将不利的影响压低到最低限度,