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1、 企业研究院绩效治理的探索 【摘要】企业研究院是企业内部的研发机构，又称企业研究实验室， 是企业产品创新和技术创新的主体。企业研究院在企业战略发展和 战略转型过程中往往肩负着制造和推动变革的重要责任，其成效直 接影响着企业的效益和市场竞争地位。由于研发绩效治理又具有其 独特性，对研发职员的绩效治理就成为困扰企业研究院的困难。如 何解决这一困难，本文对此进行了初步探讨。 【关键词】企业 研究院 绩效治理 一、研发绩效治理的独特性 研发职员是企业的一个特殊群体，他们的工作方式、团队运作模式 以及工作绩效的表现形式都与其他种别的职员有很大不同，研发成 果对企业短期业绩和长期业绩的影响程度也是不一样的
2、。所以，对 研发职员进行评估就必须考虑其独特性。 、研发绩效治理以 产品战略为核心。 、研发绩效治理以研发项目治理为基础。 、研发绩效治理往往涉及跨部分的团队治理。为实现产品战略往 往形成跨部分的团队，因此在研发绩效治理上就需要把个人绩效、 团队绩效、部分绩效有效结合起来，既要满足公司自身绩效目标的 实现，又要满足员工发展的要求。 、研发绩效治理的对象有 其特殊性。研发职员与一般作业职员相比，具有以下特点：逻辑思 维能力强、思维活跃、个性强、内向敏感，工作富有挑战性，工作 过程难以度量、技术导向性明显，独立贡献者居多等。这些特点增 加了绩效治理的难度。 二、研发绩效治理的原则 、结果导向原则。
3、必须明确研发为企业带来的价值，要达成明确 的绩效目标。 、客观性原则。留意定量与定性结合，以“测” 为主，以“评”为辅，夸大用事实和数据说话。 、阶段性原则。 将绩效目标按里程碑进行阶段性分解，里程碑必须输出关键业绩以 便于过程控制。 、全方位考核原则。考核信息收集要尽量全 方位，考核结果要充分考虑到来自业务部分、上级主管、周边相关 部分意见调查。 、绩效关联原则。部分、团队、员工是不可 分割的利益共同体，整体绩效影响团队成员的绩效。 、双向 沟通原则。夸大双向沟通，主管和下属要共同参与目标的制定过程， 并共同讨论达成共叫。通过达成目标的制定过程，引导下属用正确 的方法做正确的事。 三、研发绩
4、效治理的流程 研发绩效治理的流程通常包括绩效目标设定、绩效目标跟踪、绩效 目标评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节，循环进行。 、绩效目标设定。制定 KPI（关键业绩指标），并根据对院价值 的驱动程度，设定关键绩效指标的权重；然后从院级指标开始，逐 级分解到组织的各个部分、部分的每位员工，形成价值责任链并签 订各级绩效协议。这种分解过程既是自上而下的，又是自下而上的。、绩效目标跟踪。每月或季末主管和下属对目标进展情况进 行沟通，主要审议项目关键里程碑、项目进展、存在的题目等，同 时建立产品开发工作信息通报制度，通报项目进展情况。 、 绩效目标评价。召开半年、年度绩效审核会议，将工作实绩与设定
5、的目标进行比对，实施绩效考核。通过建立半年度绩效汇报审核制 度，使得年末考核结果保持正常。 、绩效反馈沟通。沟通是 绩效治理的生命线，通过沟通上下可以达成共叫。沟通时，要用事 实说话、明确目标的差距，告知结果并共同确认；要留意倾听但不 将就，降低被考核方的期看值。 、绩效改进。总结经验，挖 掘失败原因，改进考核。 四、研发 KPI 指标设计 、研发 KPI 设计思路。对研发目标及价值观的正确理解是制定研 发 KPI 的基础。KPI 指标是推动企业创造价值的驱动因素，是企业 经营治理者必须集中精力的对业绩有最大贡献的经营活动，它是战 略执行的落地，同时也为业绩治理和上下级的交流沟通提供一个客 观
6、基础。、研发 KPI 确定方法。KPI 是能有效反映关键业绩驱动 因素的衡量参数，而不是对所有操纵过程的反映。KPI 法符合“二八 原理”，即在企业的价值创造过程中，由 20%的骨干职员创造企业 80%的价值；而且对于个人，80%的工作任务也是由 20%的关键行 为完成的。因此，必须捉住 20%的关键行为，对之进行分析与衡量， 从而把握绩效评价的重心。KPI 确定方法有以下 3 种。 （） 外部导向法。即标杆基准法。标杆基准法是企业将自身的关键业绩 行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名看的企业的 关键业绩行为进行评价与比较，在此基础上建立企业发展的关键业 绩标准及绩效改进的最优策略
7、的程序与方法。 （）内部导向 法。这是基于企业远景与战略的成功关键设计法。内部导向法是企 业基于自身上风或劣势或远景目标而建立的指标体系，它强力支撑 组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企 业运营的优化。基于战略建立的 KPI 是对公司战略目标的分解，并 随公司战略的演化而不断修正。 （）鱼骨图方法。通过分解 鱼骨图方法将 KPI 指标分解为子指标，并将各子指标分解到各个部 分。 、研发 KPI 选择原则。 （）目标导向性。要求 指标必须符合研究院主导业绩目标，要体现研究重点和重要工作， 要体现核心价值。 （）可传递性。指标设置要具有很强的传 递性，能够逐级传递分解，形成价
8、值责任链。 （）可达到性。 在保证一定挑战性的基础上，目标应当是在现有资源下经过努力可 以实现的目标，否则会产生消极观看情绪。 （）可衡量性。 能够量化的指标要尽量量化，但也不能过分追求尽对的量化，要结 合考虑治理本钱。 （）可跟踪治理性。指标应该有明确的输进输出。例如，开发项目应明确完成时间、成果形式、质量标准、 本钱标准等作为评价的参数。 、研发 KPI 制定过程。研发 KPI 制定过程从明确研究院的远景和目标开始，确定目标实现的关 键影响因素，制定研究院层面 KPI 指标，然后根据部分/项目的目标， 进行指标分解传递，逐级将院层面 KPI 指标分解到部分、部分每位 员工，形成价值责任链。
9、 五、关键绩效指标体系建立实 践 关键绩效指标体系的建立是实施有效绩效治理的保证， 这里谈谈笔者单位（上海市电信有限公司研究院）的一些实践，希 看有鉴戒意义。 、考核总体思路。 （）突出战略方 向的价值引导。以创造价值为导向，夸大新产品推向市场的速度， 夸大研发经费迅速转化成市场价值，通过考核指标来解决研发职员 背离市场题目和技术情结题目。 （）突出重点产品开发、重 大项目等关键工作。在拉动业务收进上要有全规模效应、在解决重 大实际题目上要有标志性成果。 （）夸大产品开发的合作。 产品开发职员和技术研究与支撑职员要组成专业团队，加强跨部分 团队合作。 、建立院级 KPI 建立基于战略的院级 绩
10、效考核指标确保战略目标的实现。利用头脑风暴法和鱼骨分析法 找出对研究院战略成功起决定作用的关键因素，并定量这些关键因 素的关键业绩指标(KPI)，形成院级 KPI。然后，按照平衡记分卡的 方法梳理指标种别并按研究院发展战略的要求分成四大类（如上表） 。 、建立部分级 KPI。建立部分级 KPI 的过程就是将各部分 年度工作重点与研究院使命、价值观、战略目标相连接，使部分绩 效与研究院的整体绩效建立起有机的联系。指标自上而下进行分解， 自下而上对院级目标进行支持，相互具有因果关系。根据研究院产 品开发、技术研究与支撑两大板块组织架构的实际情况，通过制定 重点产品开发相关部分之间的支撑服务水平协议
11、（SLA），加强技 术支撑资源对产品开发的支撑和响应，建立围绕重点产品开发院内 各部分协调一致的氛围。、建立员工级 KPI。各部分的主管和部 分的 KPI 职员一起再将部分 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及 各职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和 依据。 六、绩效治理工作中碰到的题目和体会 、战略清楚。研发的战略要非常清楚，由于绩效治理本身是以战 略为基础的，它是战略落地的工具，没有战略就没有了方向。 、目标明确。研发目标设置时“挑战 可实现性”不好把握。目标治 理是对工作的一种牵引，若目标挑战性不强，则牵引力度不够。由 于研发职员的工作往往具有很大的前瞻性，可
12、能只有他本人对这一 块最了解，目标设定就存在一定困难，在目标设置时一定要增加沟 通、把握全面信息，不断实践，积累经验。 、考核量化。研发目标的量化存在一定的困难，研发量化考核体系的运作需要长期 的统计数据作为支撑。假如在目标设定和分解时考虑不当，将直接 影响评价的质量。 、研发项目治理的基础要打好。研发绩效 治理取决于项目的治理水平，假如没有一个好的研发规划、研发流 程以及研发治理规则体系，研发绩效治理的工作开展就没有依据。 、跨部分合作。研发跨部分团队和职员的绩效治理有较大难度， 团队成员来自多个部分，而员工又多为身兼几个项目，很难进行同 一的治理和跟踪，如何使团队中所有员工协调运作，群策群
13、力，是 一个有相当难度的课题。同时，项目完成后项目牵头部分有名有利， 而配合部分往往获得较少，这也使得项目配合部分积极性不高。笔 者在实践中对跨部分项目采用签订 SLA 协议的办法进行解决。牵头 部分与配合部分之间、项目经理与项目组成员之间通过 SLA 协议明 确责任权利；同时将员工的工作分为本部分工作和跨部分的团队工 作，员工评价是基于员工的工作成绩作出评价，而不是基于其在本 部分的工作进行评价。采用这样的机制后实施效果较好。 、 建立企业绩效文化。假如没有一个好的文化，绩效治理就很难推进。 要建立大力倡导员工发展和奖励要凭工作业绩和工作能力的绩效文 化，绩效考核结果要与员工回报及职业发展相挂钩，要严格贯彻既 定的赏罚办法奖优罚劣，否则员工再有主动性也会慢慢不把绩效治 理太当回事。 【
