1.人力发展实施思路

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1、1,1,个险销售部,个险销售渠道 2011年人力发展实施思路,2,目 录,人力发展实施思路,2011年人力发展重点工作,个险销售队伍发展现状,3,经过十多年的沉淀，我们建立起了一支庞大的，让我们引以为傲的销售队伍,销售队伍规模在不同业务发展时期始终保持基本稳定，没有出现大起大落现象； 08年销售队伍突破70万关口, 持证人力从05年的51万人增长到10年的70万人，持证水平大幅提升。,2005-2010年渠道持证人力变化情况,2003-2010年渠道实有人力变化情况,4,个险销售队伍规模稳步发展，人均产能显著提升,单位：元,人均首年期交产能得到显著提升，2009年比2003年翻了一番多，年平均

2、复合增长率为13.2%。 人均产能的提高速度高于销售队伍的增长速度。,5,但队伍的薄弱情况依然存在，近几年频频听到,主管不作为 宁可自己做业务，不愿带队伍 主管后继乏人 不推动，不增员 招募渠道匮乏 增员难，留存更难 队伍大进大出 精英挑大梁,6,为加强队伍建设我们也频频出招,增加增员推动 新基本法推广 提升主管经营能力 另起炉灶，建立新队伍 ,7,但队伍的核心指标不断下滑，队伍表现让人堪忧,反映队伍成长和队伍活力的关键指标三年来呈持续下滑态势,队伍成长性,队伍活力,8,整个行业人力市场增速,行业增速,15.5,18.7,主要竞争 对手增速,自身增速,2008,2009,2010年1-12月,

3、年度,挑战：,机遇：,我公司的队伍发展速度已慢于行业和主要竞争,0.9,6.6,14.3,-3.3,三年增幅,竞争对手已经进入队伍高速发展后的调整阶段 市场的发展的主导权仍只掌握在我司和主要竞争对手手中，只要赶超对手速度，仍会夺回人力市场的领跑地位,我司的队伍增速远远落后与行业和同业的平均水平 市场增速的减缓需要我们更为有效和扎实的增员方式 行业中的许多新进主体发展速度迅猛 队伍的发展问题已经成为近年的顽疾,必须重新审视自己， 必须重新审视市场， 必须重新审视竞争对手！,10%,30%,60%,三年以来平滑增幅,9,主要竞争对手2011年人力成长20%，主要依靠人力增长实现保费成长,总公司营销

4、部设立人力发展室，加强人力发展政策、方案的系统规划和追踪 进一步优化营销基本法，完善训练津贴政策，提高增员市场竞争力，发挥基本法对人力成长的推动作用 调整区拓基本法，新人转正件数改为三件并增加准保户卡数量要求，对新晋升主任提供考核保护 加强新人训练管理，将晋升工程和留存工程纳入同一体系，推动人力发展 完善培训管理体系，优化人力生产线,系统支持,11年人力成长20%，并为12年人力较快成长奠定基础,11年新二元规划全面实施，计划新设二元网点249家，已有网点达标率达70%，11年末人力达到16万人 11年起实施新挑战新高三级机构发展规划，通过三级机构成长体系、新设10家三级机构及新设27家三级机

5、构区拓，计划11年末三级机构实现人力24.9万人,健康人海仍是未来五年平安人寿个险成长的主要模式 持续推动人力成长是二元发展和挑战新高的最关键要素,专项推动,9,10,持证人力趋势图,数据来源：系统数据,809855,705480,10年1月,11年1月,实有人力,753127,671765,10年1月,11年1月,持证人力,营销队伍的实有人力、持证人力有一定下滑，加大增员力度势在必行,去年底，由于考核力度加强，分公司加大了对虚挂人力清理力度，持证人力有一定下滑。 1月态势有所趋缓，但随着清虚的持续，仍有可能继续下滑，所以同步加大增员力度势在必行。,696870,11年2月20日,665110

6、,11年2月20日,-88017,-112985,11,长短险举绩率,月长险举绩率趋势图,数据来源：分公司上报,10年1月,11年1月,324084,330156,10年1月,11年1月,长短险举绩人力,-6072,288447,282605,10年1月,11年1月,长险举绩人力,5842,34.9%,40.9%,10年1月,11年1月,6%,长险举绩率,45.9%,5.2%,40.7%,营销队伍的举绩人力未有大的提升，业务发展依然主要依赖客户挖潜，空间有限,12,分公司长短险举绩人力有17家分公司同比实现正增长，但仍有12家分公司同比降幅达到10%以上,在36家分公司中，增幅最大的5家分公司

7、分别是青岛（+48.6%）、湖南（+25.2%）、黑龙江（+23.0%）、河南（+22.3%）和大连（+20.6%）。降幅最大的5家分公司分别是北京（-19.2%）、山西（-19.5%）、湖北（-26.0 %）、新疆（-26.1%）和上海（-26.7%）分公司。,总部将对连续两个月举绩人力同比下降幅度较大的分公司下发督导函,13,数据来源：分公司上报,全系统营销队伍新增人力15592 人，增员率为3.03% ，离考核目标值还有一定差距，应着力改善,全系统不扣除不满6个月新人的月增员率为2.43%，与去年均值相比仅提升0.17% 全系统有10家分公司的增员率超过4%。但仍有山西、海南、新疆、贵州

8、、湖南、天津和江西7家分公司份的增员率不到2%。,总部将对连续两个月增员率低于2%的分公司下发督导函,14,目 录,人力发展实施思路,2011年人力发展重点工作,个险销售队伍发展现状,15,最近三年，个险销售队伍的发展是公司的一项重点工作，万峰总裁的指示更是指明了队伍发展的方向,要坚持销售队伍“有效扩张”的发展战略。在队伍发展上，坚持以有效扩张为主，兼顾销售精英培养。坚持“高中层稳定、底层适当流动”原则，形成常态化增员育成机制，将增员育成落实到团队日常经营管理动作中去，努力扩大有效人力规模，形成队伍领先优势。 摘自万总在2010年上半年经营形势分析会上的讲话,16,“有效扩张”的内涵,“有效”

9、表现为队伍“质”的提升，主要是队伍有效人力1占比和高中层人员2占比的持续提升。,“扩张”表现为队伍“量”的扩大，以快于竞争对手的增长速度，实现队伍的持续成长。,有效,扩张,1 “有效人力”是指基本法考核中，季FYC达到1Q的人力。 2 “高中层人员”是指团队中的骨干，主要包括符合一定条件的优秀主管与中高产能人员。,“有效扩张”要求队伍发展“量”、“质”并重，队伍规模持续增长，队伍结构不断优化，队伍成长速度和质量优于行业。“有效扩张”是个险销售队伍未来3-5年的战略性选择，具备紧迫性、全局性和持续性，是带领队伍走出发展瓶颈的战略性选择。,17,17,人力发展的速度与质量结构的科学统一是有效扩张执

10、行的核心,有效 扩 张,人力的持续扩张,增长速度,较高的增员率,人力扩张的有效性,增长质量,增长结构,较高的新人晋升率,较高的新人留存率,较高的新人举绩率,18,18,人力发展未来几年的实施目标,经过3-5年的努力，体现销售队伍人力发展速度和质量结构的关键指标达到较高的平台。 月增员率稳定在6%以上 新人3个月晋升率稳定在45%以上 新人9个月月均举绩率稳定在40%以上 新人13个月留存率稳定在40%以上,19,19,其中，未来两年重点关注以下核心指标：,2011-2012年队伍六大核心指标达到以下基准目标，队伍建设与人力发展协调并进： 月均主险举绩率40% 月均增员率5% 月均新人三个月晋升

11、率45% 月均绩优人力占比18% 月人均主险件数1.1件 月人均FYC同比增长10% 季均晋升组经理率2%；季均基本法考核匹配率80%,20,同时，在职能考核中逐步加大队伍建设指标权重,投放年份,24%,35%,50%,21,目 录,人力发展实施思路,2011年人力发展重点工作,个险销售队伍发展现状,22,2011年将以新基本法统一为基础，推动“有效扩张”队伍发展战略的实施,积极稳妥推进新基本法，为销售队伍发展构建统一规范的制度平台 五项重点工作支撑“有效扩张”队伍发展战略的贯彻落实： 常态增员 新人育成 初级主管育成 晋升规划 组织做优,制度经营,主管自主经营,新基本法统一,常态增员,新人育

12、成,初级主管育成,晋升规划,组织作优,同时，以强化制度经营和主管自主经营作为动力引擎，推动五项重点工作有效推进。,人力发展条线重点关注内容,23,继续推广新基本法上线,推广安排：2011年底前，完成全国推广 2010年4月1日（首批试点，2家）：大连、厦门； 2010年7月1日（第二批试点，3家）：江苏、福建、广西； 2010年10月1日（第一批推广单位，6家）：河北、陕西、湖南、湖北、上海、海南； 2011年1月1日（第二批推广单位，4家）：河南、四川、内蒙、天津,； 2011年4月1日（第三批推广单位，10家）：山东、安徽、山西、黑龙江、甘肃、吉林、新疆、北京、宁夏、青海 ； 2011年7

13、月1日（第四批推广单位，9家）：广东、江西、云南、辽宁、贵州、重庆、青岛、宁波、西藏； 2011年10月1日（第五批推广单位，2家）：浙江、深圳。,已上线公司要求,未上线公司要求,逐步推进严格考核，提升队伍整体绩效，确保成本投入有效 监控基本法成本支出，关注投入产出效率 深入开展制度经营，充分发挥新基本法在队伍建设中的作用,正确认识，早作准备，积极创造上线条件 积极作为，充分利用上线前时间引导队伍发展方向 加强学习，深刻理解新版基本法内涵，作懂制度、会经营的管理者,新基本法统一,24,在新基本法上线不同时期，队伍建设关注重点有所差异,准备上线阶段,过渡期内,过渡期后,套转准备 数据清理，严格考

14、核 充分调研，全面测算 宣导落实 补齐架构，充实人力 架构缺失的主管发展人力 发展意愿不强的主管转变观念,培育初级主管 初级主管育成训练营 组经理养成计划 现有主管人力补充 强本固基，才能图谋发展 架构达标 职级稳定,主管晋升 打造晋升文化，推动向上晋升 品质经营 组织做优,稳定架构,扩充人力,晋升壮大,25,（一）常态增员：建立基层经营单位常态增员体系,以充实基层经营单位人力发展组织架构和建立常态工作模式为支撑、以建立周增员经营平台为核心、以规范运作和科学推动人力发展为重要着力点，推动基层经营单位建立常态增员经营习惯、健康有序推动营销人力增长,五项重点工作之一：常态增员,26,26,培养并督

15、促营业单位经理和相关岗位人员履行人力发展职责、建立常态化增员工作模式,总公司个险部,省公司个险部,市公司个险部,人力发展处,人力发展部,人力发展岗,基层经营单位（经理）,人力发展岗,增员功能组,主管,增员人,建立执行链条 明确总、省、市公司个险部（分管人力）经副理、人力发展岗在常态增员体系建设中的职责、工作模式、量化要求和考评机制等，确保常态增员层层管控，层层落实，执行末端（市、支）按照统一流程执行操作。 对人力发展条线人员和分管领导的周、月、季、 年工作模式进行固化，并有具体工作要求。,明确工作标准 明确经营单位经理、人力发展岗、增员功能组、主管、增员人等的职责和周、月、季、年度工作模式，确

16、保常态增员实现定岗、定责和定人。 通过常态增员体系建设操作指引及相关追踪、支持工具的使用，将常态增员落实到团队的日常经营管理中。,27,构建基层单位常态增员体系，改变团队日常经营管理习惯,28,增员流程以 “集中式创说会”为中心转化为以 “甄选日”常态运作为中心，激发团队增员原动力,以往以“创说会”为主的运作方式，容易导致营销员和主管增员技能的褪化，增员职责过多落实在公司层面。 改进后的常态增员流程，明确了营销员、主管和公司三者的职能定位，强化了营销团队的增员信心和技能。,2007版增员流程,2010常态增员体系流程,29,29,根据增员甄选流程各环节的人数递减规律，将增员目标分解，加强日常追控,找准增员对象,4,2.2,1.6,1,4772,1670,1002,601,331,