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1、垂直一体化带来了什么接下来我们从不同的观点来考察垂直一体化策略是如何对台塑集团成长扩张做出积极贡献的。本人认为垂直一体化至少在下列这几方面为台塑集团成长带来了正面的贡献：1. 降低交易成本从行业特征来看，容易发生垂直一体化的行业条件是偏向于那些产业集中度较高，企业内部分工比社会分工更有效率，以及上下游关联度大，存在下游买方垄断或上游卖方垄断的产业。这些产业的市场竞争程度较低，厂商很难从市场上取得稳定的供应量和合理的价格，这是垂直一体化得以形成的主因，而台塑集团一开始经营的塑料加工业和后续发展的电子材料和石油化工业都具有这些特征。透过上下游垂直整合及大厂区连续式集中生产，台塑集团将生产要素、公用
2、设施、 能源动力，甚至管理人员有效地整合利用，大幅度降低了产品购销、运输、库存等中间环节，有效地降低销售、交易及谈判成本。2.避免价格控制如果企业面临供货商数目稀少、供货成本很高的卖方市场情况，企业的讨价还价能力相对而言是十分有限的。在“ 六轻计划 ” 完成之前， 台塑集团面临的正是这种处境，它的上游原料取得完全受制于岛内的“ 中国石油公司 ” ，上游原料商享受着巨额的垄断性利润，下游的塑料加工业却要承受原料价格波动的巨大风险。为了确保原料成本的稳定，台塑通过后向一体化进入了炼油及轻油裂解行业，有效降低了供需的不确定性，也避免被供货商控制价格的问题。3.获取市场信息公司选择自制或外购，除了使交
3、易成本最小化以外，也可以帮助管理阶层获得决策所需的市场信息。 台塑集团在规划上下游产能设计时，并不采取百分之百自供自用或自产自销的策略， 而通常采取自己生产一部分、自外部购入一部分或自己使用生产的一部分、在市场上出售一部分的半垂直一体化策略。这种混合供货销售体系可以增进组织内部对上游供货商、竞争对手及下游客户的信息反馈，有利于价格制订及市场秩序的维持。4.提高产品的利润从企业价值链的角度来分析，如果企业集团可以运用垂直一体化将不同但具有相互联系的价值活动整合入本身的生产和销售体系中，就能将不同环节的利润纳入囊中，实现利润的增加。台塑集团能不断成长扩张，正是因为它的垂直一体化策略满足了上下游的供
4、货商及客户的需求， 为他们创造了新的价值，也将原来需支付给外部厂商的利润内部化了，透过产品深加工提高了附加价值，创造了更高的利润。5 确保供需平衡石油资源的稀缺性及价格的剧烈波动性是石化行业经营成败的核心关键。在单一产品的石化公司中， 上游原料及下游产品价格和供应的不确定性是企业经营的最大风险所在。台塑集团这类的垂直一体化公司在面临原料供应紧缺时可以得到内部的充分供应，在面临外部需求降低时也可以确保产品的销售渠道，相当程度的降低了市场失灵时可能出现的损失与风险。6 提高了同业的进入障碍根据迈克尔 ?波特的名著竞争策略中对垂直一体化策略的看法，与没有垂直整合的企业相比，整合企业可以获得许多战略优
5、势，如:较高的利润、较低的成本或较小的经营风险，从而使现有对手面临竞争劣势，并提高了潜在竞争者的进入障碍。事实上，从现实情况来看，台塑集团运用其垂直一体化优势已迫使部分单一产品厂商因不堪长期亏损而退出市场，外来进口产品或潜在竞争者也受制于规模经济和价格因素无法抢攻其市场地盘，让台塑集团在其产品领域中成为名副其实的价格制定者和产业领导厂商。企业在制定 “ 自制或外购 ” 的决策时， 必需衡量使用市场的收益和成本，如果只是单纯地想建立自给自足式的“ 大而全 ” 体系，将外部专业供货商内部化，那么不见得能改善企业效率和竞争力，这就是王永庆所说的：“ 我不是为了达到垂直整合的目标而去进行垂直整合，无论
6、实际是实行何种方式建构产业垂直整合体系，基本的考虑都是最佳经营绩效的追求。” 我想这句话是给有心发展垂直一体化事业的企业家最好的建议。“ 垂直一体化 ” ?这个在 19 世纪末 20 世纪初盛行一时的管理词汇，正在新经济与极限竞争的浪潮中卷土重来。上一代垂直一体化的典范，是19 世纪末的钢铁巨头卡耐基钢铁公司，它的业务范围包括生产钢材的钢厂、供应原料的铁矿、供应能源的煤矿、运输铁矿的船队、运送煤的火车、将煤加工的炉等等。这种 “ 大而全 ” 的做法主要是为了确保企业能够完全控制价值链，在当时的商业环境下，最有效地管理原材料供应风险的方法，就是拥有生产所有原材料的能力。但随着垂直整合的隐性成本也
7、开始超过防范上游供应商不稳定的风险，垂直一体化开始变得“ 得不偿失 ” 。那些专注于价值链上某一环专业化的企业，具有更高的生产效率，令垂直一体化的企业开始在竞争中相形见绌。于是，专业化、模块化、分拆外包等反垂直一体化趋势开始兴起。以 IT 业为例，硬件、软件厂商泾渭分明，大多数厂商都在整条价值链中占据住一环而不是上下游通吃。而互联网再次改变了人们沟通与合作的成本，频频发生的产业融合和极限竞争为企业带来了巨大的创新压力。新的垂直一体化趋势再次在某些行业兴起，控制原材料和上游资源不再是垂直整合的主要目的。其中最引人注目的是电子消费制造行业、硬件行业向内容行业的延伸与整合， 新一代垂直一体化典范是包
8、揽了从硬件、软件到内容的苹果公司；就连将操作系统从电脑中分离出来而一手创建了软件行业的微软，也通过 Xbox360 进入了设备制造业。是什么让垂直整合趋势在企业界重新兴起，难道只是 “ 分久必合， 合久必分 ” 的钟摆效应在起作用？管理学家克莱顿.克里斯坦森在分析行业一体化程度时有一个基本的判断依据：在价值链的某些界面上，产品性能相对于价值链下个环节的顾客需求来说尚不够友好，那么企业就有在这些界面上实施一体化的成功可能性。而苹果的垂直一体化，价值就在于它们能够藉此实现以用户体验为先的开发流程。对于数字音乐下载与播放、交互式电子游戏等这些新市场来说，除非价值链的每一环都被紧密地连接起来， 否则根
9、本不可能将每一个流程天衣无缝地连接起来，形成一个将硬件设计、软件设计和用户界面三者融合的用户体验综合项目，这就是新的垂直一体化趋势的内在逻辑：通过打通价值链上下游来开发出对顾客更加友好、更有吸引力的产品。在这个基本逻辑之下，虚拟垂直一体化、垂直非一体化这些新的组织趋势也开始崭露头角。下一个值得注意的垂直一体化趋势很可能发生在电信业与内容产业之间，一些移动运营商和手机增值服务商已经开始向手握音乐版权的唱片业发出了邀约，而那些找不到盈利模式的视频网站和动漫公司也从中看到了曙光。对于消费者来说， 他们由此可以期待一个更加友好和让人满意的无线娱乐产品界面。(文/彭韧 ) 垂直一体化概述垂直一体化 (V
10、ertical Integration)：又称 纵向一体化 ，是由经济发展水平不同的国家形成的一体化组织。纵向一体化分为前向一体化和后向一体化。前向一体化就是通过兼并和收购若干个处于生产经营环节下游的企业实现公司的扩张和成长，如制造企业收购批发商和零售商。后向一体化则是通过收购一个或若干供应商以增加盈利或加强控制，如汽车公司对零部件制造商的兼并与收购。横向一体化 就是对竞争的兼并与收购。编辑本段 垂直一体化的优势1、带来经济性。采取这种战略后，企业将外部市场活动内部化有如下经济性，内部控制和协调的经济性；信息的经济性；（信息的获得很关键）节约交易成本的经济性；稳定关系的经济性。2、有助于开拓技
11、术。在某些情况下，垂直一体化提供了进一步熟悉上游或下游经营相关技术的机会。这种技术信息的对基础经营技术的开拓与发展非常重要。如许多领域内的零部件制造企业发展前向一体化体系。就可以了解零部件是如何进行装配的技术信息。3、确保供给和需求。垂直一体化能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道。也就是说，垂直一体化能减少上下游企业随意中止交易的不确定性。当然，在交易的过程中，内部转让价格必须与市场接轨。4、削弱供应商或顾客的价格谈判能力。如果一个企业在于它的供应商或顾客做生意时，供应商和顾客有较强的1 价格谈判能力，且他的投资收益超过了资本的机会成本（机会成
12、本：为了得到某种东西所必需放弃的东西），那么，即使以他不会带来其他的益处，企业也值得去做。因为一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低采购成本（后向一体化），或者提高价格（前向一体化），还可以通过减少谈判的投入而提高效益。5、提高差异化能力。垂直一体化可以通过在管理层控制的范围内提供一系列额外价值，来改进本企业区别于其他企业的差异化能力。（核心能力的保持）例如云南玉溪烟厂为了保证生产出高质量的香烟，对周围各县的烟农进行扶持，使他们专为该烟厂提供高质量的烟草；葡萄酒厂拥有自己的葡萄产地也是一种一体化的例证。同样，有些企业在销售自己技术复杂的产品时（一汽），也需要拥有自己的销售网点，以便提供标
13、准的售后服务。6、提高进入壁垒。企业实行一体化战略，特别是垂直一体化战略，可以使关键的投入资源和销售渠道控制在自己的手中，从而使行业的新进入者望而却步，防止竞争对手进入本企业的经营领域。企业通过实施一体化战略，不仅保护了自己原有的经营范围，而且扩大了经营业务，同时还限制了所在行业的竞争程度，使企业的定价有了更大的自主权，从而获得较大的利润。例如IBM 公司即使采用垂直一体化的典型。该公司生产微机的微处理器和记忆晶片，设计和组装微机，生产微机所需要的软件，并直接销售最终产品给用户。IBM采用垂直一体化的理由是，该公司生产的许多微机零部件和软件都有专利，只有在公司内部生产，竞争对手才不能获得这些专
14、利，从而形成进入障碍。7、进入高回报产业。企业现在利用的供应商或经销商有较高的利润，这意味着他们经营的领域属于十分值得进入的产业。在这种情况下，企业通过垂直一体化，可以提高其总资产回报率，并可以制定更有竞争力的价格。8、防止被排斥。如果竞争者们是垂直一体化企业，一体化就具有防御的意义。因为竞争者的广泛一体化能够占有许多供应资源或者拥有许多称心的顾客或零售机会。因此，为了防御的目的，企业应该实施垂直一体化战略，否则面临着被排斥的处境。编辑本段 垂直一体化的局限性1、带来风险。 垂直一体化会提高企业在行业中的投资，提高退出壁垒，从而增加商业风险（行业低迷时该怎么办），有时甚至还会使企业不可能将其资
15、源调往更有价值的地方。由于在所投资的设施耗尽以前放弃这些投资成本很大，所以，垂直一体化的企业对新技术的采用常比非一体化企业要慢一些。2、代价昂贵。垂直一体化迫使企业依赖自己的场内活动而不是外部的供应源，而这样做所付出的代价可能随时间的推移而变得比外部寻源还昂贵。产生这种情况的原因有很多。例如，垂直一体化可能切断来自供应商及客户的技术流动。如果企业不实施一体化，供应商经常愿意在研究，工程等方面积极支持企业。再如，垂直一体化意味着通过固定关系来进行购买和销售，上游单位的经营激励可能会因为实在内部销售而是竞争有所减弱。反过来在从一体化企业内部某个单位购买产品时，企业不会像与外部供应商做生意时那样激烈
16、地讨价还价。因此，内部交易会减弱员工降低成本，改进技术的积极性。3、不利于平衡。垂直一体化有一个在价值链的各个阶段平衡生产能力的问题。价值链上各个活动最有效的生产运作规模可能不大一样，这就使得完全一体化很不容易达到。对于某项活动来说，如果它的内部能力不足以供应下一个阶段的话，差值部分就需要从外部购买。如果内部能力过剩，就必须为过剩部分寻找顾客，如果生产了副产品，就必须进行处理。4、需要不同的技能和管理能力。尽管存在一个垂直关系，但是在供应链的不同环节可能需要不同的成功关键因素，企业可能在结构，技术和管理上各有所不同。熟悉如何管理这样一个具有不同特点的企业是垂直一体化的主要成本。例如，很多制造企业会发现，投入大量的时间和资本来开发专有机能和特许经营技能以便前向一体化进入零售货批发领域，并不是总如他们想象的那样能够给他们的核心业务增值，而且拥有和运作批发，零售网络回答来很多棘手的问题。 5、延长了时间。后向一体化进入零配件的生产可能会降低企业的生产 灵活性，延长对设计和模型进行变化的时间，延长企业将新产品推向市场 的时间。如果一家企业必须经常改变产品的设计和模具以适应购买者的偏
