国外人力资源管理实践

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1、1 / 6 国外人力资源管理实践第一套试题名词解释1.素质模型素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求在职者具备的一系列不同素质要素的集合，其中包括不同的动机表现、个性与品质要求，自我形象与社会角色以及知识与技能水平等。2.战略薪酬战略薪酬，是指将薪酬上升到企业的战略层面，来思考企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理体系来支撑企业的竞争战略，并帮助企业获取竞争优势。3.职位分析报告职 位 分 析 报 告 ： 其 内 容 较 为 自 由 宽 泛 ， 主 要 用来 阐 述 在 职 位 分 析 的 过 程 中 所 发 现 的 组 织 于 管理 上 的 问 题 、矛 盾 ，以 及 解 决 方

2、案 。具 体 包 括 ：组 织 结 构 与 职 位 设 置 中 的 问 题 与 解 决 方 案 、 流程 设 计 与 流 程 运 行 中 的 问 题 与 解 决 方 案 、 组 织权 责 体 系 中 的 问 题 与 解 决 方 案 、 工 作 方 式 和 方法 中 的 问 题 与 解 决 方 案 、 人 力 资 源 管 理 中 的 问题 与 解 决 方 案 等 。4.人力资源再配置人力资源再配置是组织根据在实际工作情况员工与职位匹配程度或是员工个人因素，对员工重新评价、重新配置的过程。简答1.简要描述素质分类素 质 分 类 是 建 立 于 运 用 素 质 模 型 的 基 本 出 发点 。 按

3、照 素 质 的 构 成 要 素 ， 通 常 将 素 质 分 为 基础 素 质 和 特 殊 素 质 两 类 。基 础 素 质 是 指 一 般 的 基 础 知 识 与 技 能 ， 是完 成 工 作 所 需 要 的 最 低 标 准 ， 但 不 足 以 区 别 于解 释 普 通 员 工 与 绩 优 员 工 的 差 异 ， 所 以 ， 又 称作 “ 门 槛 素 质 ” 。特 殊 素 质 指 的 是 能 够 区 别 普 通 员 工 与 绩 优员 工 的 素 质 。另 一 种 分 类 方 式 是 按 照 企 业 所 需 的 核 心 专长 与 技 能 ， 将 员 工 素 质 分 为 通 用 素 质 、 可 迁

4、 移素 质 和 专 业 素 质 三 类 。 其 中 ， 专 业 素 质 是 指 完成 其 职 责 所 需 要 具 备 的 素 质 ， 具 体 包 括 技 术 研发 、生 产 作 业 、营 销 、战 略 、人 力 资 源 、财 务 、IT 等 。 可 迁 移 素 质 的 核 心 是 管 理 者 素 质 ， 是 指管 理 者 在 个 人 职 业 发 展 过 程 中 要 最 大 化 地 开 发与 利 用 企 业 的 人 力 资 源 ， 建 立 高 绩 效 的 团 队 ，并 使 之 具 备 企 业 构 建 核 心 专 长 与 技 能 所 必 须 的素 质 。 通 用 素 质 是 指 那 些 与 企 业

5、 核 心 价 值 观 、文 化 等 相 匹 配 的 素 质 。2.简要回答薪酬沟通的主要特征薪酬沟通作为一种有效的激励机制具有以下特征：（1）强激励性企业在设计、决策及实施薪酬体系中，与员工进行有效的沟通，收集、征求员工意见和建议，让员工全面参与，从而形成人性化的薪酬制度。这充分体现了企业人文关怀、人文理念，使员工的人格尊严得到尊重，较多需求得到满足，其满意度大大提高，从而产生的一种主人翁责任感，能极大地调动其积极性投入工作中。因此，薪酬沟通具有较强的激励性。（2）互动性薪酬沟通是一种双向沟通而非单向沟通，是一类有反馈的信息沟通。企业管理者不仅把有关薪酬信息传递给员工，同时员工对薪酬管理的满意

6、或不满意以及不满意到底是在哪些方面、对薪酬管理的建议传递给管理者，进而为制定新的或改善现有的薪酬体系打下基础，从而形成一种良性互动。（3）公开性薪酬沟通使企业薪酬不再是个“暗箱”，而是公开、透明化。每个人可以知道他们想知道的关于薪酬的一切。如：自己薪酬的构成，为何拿这么多，其他人的详细情况。不仅薪酬制度透明化，而且绩效管理制度、绩效考核指标也透明化、公平化、标准化。使员工知道薪酬高的人自有其高的理由，薪酬低的人也自有不足之处。（4）动态性和灵活性现在企业面临竞争环境的不确定性在增加，其薪酬方案的调整频率已变得越来越高，所以薪酬沟通不能静止不动，必须时刻保持自身的动态性和灵活性，紧随企业战略变化

7、和组织变革，成为维系企业和员工间心理契约的纽带。如：当新的奖金方案是以质量和客户满意度为基础时，企业就必须能够持续不断地向员工提供有关企业质量改进措施和客户服务方面的信息，而员工也有权进行询问，得到答案并要求组织提供反馈。3.请简要分析组织与实施有效培训的内容有效的培训组织与实施主要包括以下内容：（1）课程与教材开发管理：企业在组织培训活动的时候应该编制培训教材，首先要完成课程设计，主要目的是根据培训项目的目标确定培训课程的大纲。这要注意以下几个问题：第一，教材要力求符合企业的实际情况；第二，企业内训尽可能多的运用本企业的实际案例和素材；第三，企业应逐步建立起教材编写与审核的制度。（2）培训师

8、资开发与管理：担任企业培训活动的讲师有两类人：一是从企业内部挑选出来的并经过相应培训而成为培训讲师的，另一类是直接从外部聘请的。内部外部讲师各有长短，具体采用时不能一概而论。（3）培训管理工作职责层次：培训体系的开发与管理需要企业的各层级共同完成，高层提供政策、方向和支持，培训部提供资源、方式、制度，各级管理者推2 / 6 国外人力资源管理实践动，讲师有效组织培训，员工积极参与，这样才能提高培训有效性。4.简要回答企业在使用柯氏评估模型过程中存在的误区使用的三大误区a)作用只在前两个层次发挥：仅作用于学员 反 应与 学 习 的 效 果b)仅对一般的培训项目有效c)与绩效无关论述1.结合实际论述

9、企业奖金体系的设计奖金是薪酬中十分重要的组成部分，它根据员工的工作绩效进行浮动，因此也成为可变薪酬。奖金具有两个优点：一是奖金不累计计入基础工资部分，只一次性发放，在企业经济效益不好的情况下可以不再发放，因粗不具有刚性， 有利于企业控制其人工成本的膨胀。二是奖金基数相对较大，所以能够有效地堆员工形成激励。奖金的类型可按照其支付基础的不同可以划分为组织奖励、团队奖励和个人奖励。奖金体系的设计主要是这些类型的奖金设计。其要点如下：第一，组织奖励（1）奖励依据组织奖励是根据组织的整体业绩来确定奖金发放的依据和标准， 其前提是要确定真个公司的关键业绩指标，然后根据这些业绩指标的完成情况来确定真个企业的

10、奖金发放情况。公司的业绩衡量是组织奖励的关键。通常的做法是，根据企业的利润指标的完成情况确定组织奖励的基数，然后根据其他几个关键指标的完成情况确定能够实际发放的奖金比例。（2）奖励的对象和方式组织奖励的对象是企业中对整体业绩产生直接影响的人员，他们往往根据组织中高层管理人员和核心技术人员、专业人员和业务人员。奖励的方式有几种：一是根据参与人员的职位评价点数进行分配；二是根据参与人员的基础工资进行分配；三是根据参与人员的职位等级来进行分配；四是根据参与人员的绩效水平来进行分配。第二，团队奖励团队奖励是根据组织、团队或部门的业绩来进行奖金分配政策的一种方式。团队奖励计划主要有以下两种不同的模式，即

11、利润分享计划和收益分享计划。（1）利润分享计划就是将公司或者某个利润单位所获得的利润或者超额利润的一部分在组织和员工之间进行分享的一种计划。一般来说，利润分享的关键在于确定利润分享的额度，而这一比例的确定有三种方式：第一种是利润实体获得的总体利润为基数，在组织和员工之间分享利润的一定比例； 第二种是采用超额利润分享的方式，即设定一个目标利润，将超过这一目标利润的部分的一定比例用来分享；第三种是采用累进分享比例的方法，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例。（2）收益分享计划是指将企业的成本节省在组织和员工之间进行分享的一种团队激烈方式。收益分享计划主要包括三种方式：第一种方式是，

12、 斯坎伦计划： 斯坎伦计划是指20世纪30 年代中期，美国曼斯菲尔德钢铁厂的工会主席约瑟夫?斯坎伦提出了一项劳资协作计划。 该计划指出，如果雇主能够将因大萧条而倒闭的工厂重新开张，工会就同工厂一同努力降低成本。40 年代中期， 斯坎伦又提出了一种以工资总额与销售总额的比例数来衡量工资绩效的办法。60 余年来， 斯坎伦计划不断得到补充和完善， 成为人力资源开发管理的一种经典模式。第二种方式是，拉克计划。拉克计划是由艾伦?拉克 1933年提出的一种收益分享计划，它与斯坎伦计划的区别在于它所关注的不仅仅是劳动成本的节约，而是关注整个生产成本的节约。其公式是：收益分享总额=（当期的拉克比率- 基期或目

13、标的拉克比率）当期的雇佣成本第三种方式是分享生产率计划，是米歇尔?费恩于1973 年提出的一种收益分享计划。分享生产率计划不再衡量节省成本的经济价值，而是追求在更短的劳动时间内生产出更多的产品。这一计划的关键是计算劳动时间比率，即生产单位产品所需要耗费的劳动小时数，通过将当期的劳动时间比率与基期或目标的劳动时间比率比较，如果企业的劳动生产率获得了提高，因此就可以将这一部分的生产率提高带来的收益进行分享。第三，个人奖励与综合奖励结合个人奖励计划，主要是根据员工个人的工作业绩来作为其奖金发放的依据。个人奖金发放首先要需要确定奖励的周期，根据企业的考核周期，可以采用年终奖、半年奖和季度奖等几种不同的

14、奖励形式。个人奖励计划的制定主要涉及两个方面，一是如何确定个人降级的基数，二是如何根据考核结果确定奖金发放的比例。奖金基数的确定主要有两种不同的方式。一种是根据基础工资来确定，一种是根据组织或团队的整体业绩进行自上而下的奖金切分。（1）根据基础工资和个体业绩的个人奖励计划员工所获得的基础工资的数量，综合里职位评价结果、劳动力市场价格、员工过去的工作绩效扥多种因素，因此它是对员工个人对组织的价值和贡献的一个综合的衡量指标。因此可以将其的一定比例作为确定年终奖金的基数。（2）基于组织和团队整体业绩的个人奖励计划基于组织和团队、个人三个层面的贡献和业绩来设计奖金系统，主要包括以下步骤：一是根据企业的

15、整体3 / 6 国外人力资源管理实践经济效益确定可以发放的奖金，再根据组织的其他非经济指标的结果，来确定在这一部分可发放的奖金中具体可以有多大比例能够用于进行奖金发放，从而确定企业的总体奖金。二是在确定企业的总体奖金的基础上，主要依据各部门对企业的战略贡献的差异，把奖金分配到各个部门。三是在上述基础上，进一步确定部门内部人员的奖金分配。四是通过这样的分配，就可以得到每个员工的奖金基数，然后再结合该员工的年度考核结果，确定其奖金的实际发放额度。2.结合实际论述国外企业绩效管理中常见的问题目前国外企业的绩效管理实践中，存在的问题主要有以下几个：（1）企业绩效管理与企业战略脱节国外在很多企业中存在着

16、一种普遍的现象，各个部门的绩效管理目标完成的不错，但是公司的整体绩效却不好。（2）绩效管理仅是人力资源部门的责任这个问题是国外企业绩效管理中存在的最普遍的问题之一。当人力资源部门组织业务部门进行绩效考核时，总会遇到很大的障碍，业务主管往往会强调业务工作的重要和复杂，认为绩效考核工作室不产生增值的行为，浪费业务部门的实践，分散业务部门的精力。（3）绩效指标设置过繁或过简很多企业在设计绩效指标时，都力求指标体系的全面和完善，希望做到面面俱到。相反的情况是，一个企业中虽然有各具特色的岗位，但是人力资源部门却试图建立能够适应公司所有员工的一套指标体系。（4）过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效很多企业在进行绩效考核时完全用财务指标进行考核。而采用单一的财务指标进行绩效评价，过去强调短期利益，势必会引发公司经营管理者和员工的短视，这样的企业不可能走向未来。（5）绩效考评结果仅仅服务于奖金分配这种做法使得员工只有根据奖金数额的变化才能模糊地判断上级对于自己本月或本段时期工作的评价，好在哪里，不好在哪里都无从知晓，继续发扬或者改进更不可能谈起。（6）沟通不足造成绩效管理遭遇抵触绩效考评因为涉及价值评