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1、1,招聘与配置,2,课程内容介绍,员工的招聘与配置 招聘的法律风险与应对措施 招聘的准备与实施 招聘的评估方法 人员甄选的技巧,3,第一节 员工的招聘与配置,招聘过程管理 招聘的原则 人员配置的主要原理,4,一、招聘过程管理,什么是招聘企业为了发展需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引有能力又有兴趣到企业任职的人员，从中选出适宜的人员予以录用的过程。 招聘的目标及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺。 招聘的依据人力资源规划；工作描述与工作说明书。 招聘的过程(招聘的主要过程有哪些?)招募、选择、录用、评估等一系列环节。,5,二、招聘的原则,1、匹配原则招聘不是招聘高学历、高智商、
2、高才能的人，而是招企业最合适的人才，与所招的岗位与工作要求匹配。“人尽其才，用其所长，职得其人”。招聘到最优的人才不是最终目的，而只是手段。最终目的是每个岗位上用最合适的人。 高学历不等于高素质，也不等于高能力 人长的帅，并不代表道德一定会多高尚,6,2、双向选择原则 人力资源配置的基本原则 单位自主择人，劳动者自主择业。 能使单位不断提高效益，改善自身形象，增强吸引力。 能使劳动者为了获得理想的职业，努力提高自身素质、知识及技能。,7,3、公平公正原则遵守国家的法令、法规和政策，面向社会，公开招聘条件，对应聘者进行全面考核，公开考核结果。性别歧视 年龄歧视 偏见与印象,8,三、人员配置的主要
3、原理,1、要素有用原理任何要素（人），都是有用的。没有无用之人，只有没用好之人。 没有无用之人：没有找到他的可用之处，没有正确的识别人。没有创造人员可用的条件。只有条件和环境适当，人员才可能有用。,9,2、能位对应原理人与人之间不仅存在能力特点不同，而且在能力水平上也是不同的。 表现在两个方面： 1、承认人与人之间的能力差异 2、单位或组织 组织的四个层级：决策层、管理层、执行层、操作层,10,3、互补增值原理人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短，从而使每个人的长处得以充分发挥，避免短处对工作的影响，整合优势，实现组织目标。优势互补 团队1+12、1+1=2、1+12 “木桶原理”,11,
4、4、动态适应原理人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的。不适应 适应 不适应 达到人适其位，位得其人。 打破现有的平衡，重新寻求新的平衡。,12,第二节 招聘的法律风险与应对,招聘过程中的法律风险 法律风险的防范与应对,13,一、招聘过程中的法律风险,1、招聘广告撰写的法律风险根据劳动就业促进法第3条规定： 劳动者依法享有平等就业和自主择业的权利。 劳动者就业，不因民族、种族、性别、宗教信仰等不同而受歧视。 不得有身高歧视、性别歧视、地域歧视、疾病歧视等内容。,14,2、录用条件设计中的法律风险劳动合同法第39条规定，企业想终止试用，必须要有证据证明，劳动者不符合
5、录用条件。 如果录用条件不明确、具体，很有可能会带来不必要的劳资纠纷。,15,3、员工背景调查时的法律风险（1）录用未与原单位解除劳动关系的劳动者劳动法第99条及劳动合同法第91条规定： 用人单位招用与其他用人单位尚未解除或者终止劳动合同的劳动者，给其他用人单位造成损失的，应当承担连带赔偿责任。 （2）录用未成年人 根据劳动法第15条和第94条等规定：用人单位不得录用未满16周岁的未成年人。,16,（3）录用使用虚伪证明或信息者劳动合同法第26条：劳动者使用虚假或伪造学历、证件、证明等相关信息者，会引起劳动合同无效，用人单位可以随时解除与劳动者的劳动合同。（4）录用传染性疾病、潜在疾病或职业病
6、者涉及到医疗期、工伤待遇、职业病防治等相关法律风险。,17,（5）录用与其他单位签订竞业限制协议者（6）录用有违法、犯罪等不良人员者,18,4、劳动合同签订时的法律风险（1）签订时间：30天，1年 （2）签订对像：用人单位、劳动者 （3）合同内容：内容合法、程序合法、主体合法,19,1、招聘广告，尽量避免不必要的法律禁语 2、完善岗位说明书，明确具体录用条件 3、录用前全面进行背景调查，尤其是关键岗位重要岗位。 4、规范劳动合同，及时与劳动者签订劳动合同,二、法律风险防范与应对,20,第三节 招聘准备,工作岗位信息分析 招聘申请表设计,21,一、工作岗位分析的步骤,确定岗位分析信息的主要内容6
7、W1H 做什么 (WHAT) 为什么 (WHY) 用谁 (WHO) 何时 (WHEN) 在哪里 (WHERE) 为谁 （for WHOM) 如何做 （HOW）,22,工作岗位信息的来源与收集者,来源 信息收集者 书面报告 工作分析人员 任职者的报告 任职者 同事的报告 上级主管 直接的观察,23,选择收集信息的方法,观察法 面谈法 问卷调查法 工作日志 工作实践 典型事例,24,1、观察法,直接观察法:对员工工作的全过程进行观察,适用于工作周期短的岗位. 阶段观察法:工作周期长,跨度大 工作表演法:适用于周期长和突发事件较多的岗位,25,2、面谈法,个别面谈 集体面谈 管理人员面谈 优点：在于
8、观察法所无法获得的信息 缺点：不能单独用于信息收集 注意问题：尽量结构化；保持友善的态度,26,3、问卷调查法,调查表的设计： 开放式 封闭式 优点：费用低；速度快；调查范围广；调查样本量大。 缺点：花费时间长,27,4、工作日志法,按时间顺序详细记录工作过程与工作内容，经过归纳提炼，获取所需信息。 优点：真实、可靠 缺点：麻烦、可使用范围小,28,5、工作实践法,通过实际参与获取第一手资料 适用于短期内可以掌握的工作。,29,6、典型事例法,对操作者实际工作中具有代表性的工作行为进行描述。 直接描述工作中的具体行为 可以提示工作的动态性,30,工作分析的两种典型模式,个人重点法 是以个人特征
9、为重点的分析方法 主要有职位分析问卷（PAQ）法 问卷包括六个部分：信息输入、脑力操作、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征 优点：使用范围广 缺点：时间成本高、繁琐、要求高、不能描述具体任务。,31,7、岗位重点法,以岗位为重点的分析方法 主要包括功能性工作分析（FJA）法 通过人、事、数据三者之间的关系，反映工作的特征、工作的目的和人员的智能。,32,二、招聘申请表设计,特点 节省时间 准确了解 提供后续选择的参考注意事项 内容设计依据工作说明书 注意有关法律和政策 考虑储存和检索 审查,内容 个人基本情况 求职岗位情况 工作经历和经验 教育与培训情况 生活和家庭情况 其他,33,第四节
10、 招聘实施,招聘渠道选择 初步筛选的技巧 面试的实施与技巧 其他选拔方法 员工录用有关事宜,34,一、招聘渠道的选择,分析单位的招聘要求 分析招聘人员特点 确定适合的招聘来源 选择适合的招聘方法,35,1、企业内部招募,（1）推荐法 员工推荐其亲戚、朋友、熟人、同乡、校友到企业工作，或为其担保。 优点： 用人较为可靠，招募费用较低。 缺点： 较难做到客观评价和择优录用，容易形成小团体和裙带关系,36,（2）布告法,目的让员工了解到企业目前有哪些职务空缺，提高透明度和公平性及员工的士气 1、优点：让更广泛的人了解信息 为员工职业生涯发展提供机会 更有效地管理员工 防止部门员工流失 2、缺点： 花
11、费时间长 易丧失原有的工作机会,37,（3）档案法,从档案中了解员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息。 1、优点： 真实、可靠 缺点：麻烦,38,2、外部招募,（1）发布广告 （2）借助中介法 人才交流中心 招聘洽谈会 猎头公司 （3）上门招聘法 （4）熟人推荐法,39,案例1：上门招聘法（校园招聘）,供需双方直接见面，双向选择 形式：招聘张贴、招聘讲座、就业办公室推荐 一般用于招聘初级水平的专业技术人员,北汽福田,校园招聘流行开“小灶”,40,校园招聘应注意的问题,了解国家对大学生就业的相关政策 谨防大学生就业中脚踩两只或几只船的现象 缺乏正确的自我评价 对学生感兴趣的问题做好准备
12、,41,案例2：熟人推荐法,员工、客户、合作伙伴 优点：对候选人了解比较准确 招聘成本低 缺点：可能在内部形成小团体,42,内外部招聘渠道及优缺点,43,案例3： 判断是否参加招聘会应注意的问题,了解招聘会的档次 了解招聘会面对的对象 注意招聘会的组织者 注意招聘会的信息宣传,44,第五节 人员甄选的方法及技巧,1、简历筛选 2、笔试 3、面试,45,1、简历筛选,筛选简历的方法 筛选申请表的方法,46,（1）筛选简历的方法,分析简历的结构 重点看客观内容 判断是否符合职位技术和经验要求 审查简历中的逻辑性 对简历的整体印象,47,（2）筛选申请表的方法,判断应聘者的态度 关注与职业相关的问题
13、 注明可疑之处,48,2、笔试,内容 1、一般知识和能力 2、专业知识和能力 优点 缺点,49,3、面试的技巧,面试的基本步骤 面试的提问技巧,50,（1）面试的提问技巧,开放式提问 封闭式提问 清单式提问 假设式提问 重复式提问 确认式提问 举例式提问,51,（2）面试的基本功,问 听 观 评,用人单位最在意什么？,52,（3）提问时的注意问题,避免提出引导性问题 有意提出一些矛盾的问题 了解应聘者的求职动机 所提问题要直截了当，语言精练 观察非语言行为,53,4、心理测评,（1）能力测试 普通能力倾向测试 特殊职业能力测试 心理运动技能测试 （2）人格测试：人格、气质、能力、动机等 （3）兴趣测试：想做什么和喜欢做什么 （4）需求与动机测评,54,对应聘者的隐私加以保护 要有严格的程序 心理测试的结果不能作为唯一评定依据,注 意,55,5、情景模拟测试法,1、公文处理模拟法（公文筐法） 向被测评者发一套文件 向被测评者介绍有关背景 处理结果交测评组 2、无领导小组讨论法 小组由4-6人组成 无领导 发给一个简短案例进行讨论 观察者评分,56,谢 谢 ！,
