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1、SVA/010706/SH_MP_Version 3(2000GB),机密,完善组织架构、优化管理流程,上海广电股份有限公司,最终项目汇报会,SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2000GB),1,讨论内容,项目介绍组织架构远景改革方案实施推进时间表,SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2000GB),2,项目内容及背景介绍,诊断（2周）,实施规划 （1周）,项目汇报会,项目汇报会,主要成果,了解管理层对长期战略、业务组合及组织架构的看法 评估现业务组合的财务业绩及商业前景 分析现组织架构及管理流程可能的问题,提出整体业务组合（事业部）的初步方案 就合并
2、、剥离和优先收购的项目提出建议 就总体组织架构和20个主要职位提出建议 20个主要职位的岗位描述，关键业绩指标和业绩合同* 有关关键管理流程的修改方案和实施步骤*,新业务投资管理方法* 改善资金管理的举措* 改善销售中心现金状况的分析* 建议实施时间表 综合审议意见提出修改后的方案,主要活动,访谈各级管理人员 分析财务数据及商业计划 听取亚商的分析和看法 寻找麦肯锡内部资料及专家意见,综合各项分析提出讨论方案 与管理层及专家探讨、修改方案 分析和测试各方案的可操作性及风险 提出实施中人员、资源、时间要求及关键步骤,完成收尾分析工作 澄清各项疑问 疏通决策过程 完成工作移交,项目汇报会,设计业务
3、组合及组织架构（5周）,* 这些内容未包括在今天汇报文件中，请另见附录文件,SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2000GB),3,讨论内容,项目介绍组织架构远景改革方案实施推进时间表,SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2000GB),4,概述,为实现向IT产业转型战略目标，广电股份需加强OEM业务、品牌终端产品业务、以及网络产品与服务业务，从而对组织结构及管理流程上有更高的要求。建议采用事业部的组织方式以加强对下属企业的管理 考虑到现在广电股份在业务调整与整合及总部的管理能力上的困难，组织架构的调整宜分步进行 广电股份应严格地按实施时间表实行组织架构
4、的演变，并在关键岗位上尽早配置有魄力及能力的人材，坚决推动对广电未来至关重要的关键改革措施，如金星OEM转型和销售中心的彻底改造,SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2000GB),5,广电股份的战略方向需要在多层面上实施,2005年,OEM业务,网络产品与服务业务,妥善的调整方案 迅速实施 稳定过渡,迅速培养OEM业务的核心技能 整合生产 整合职能功能,加强终端产品开发 迅速加强品牌营销与销售能力,加强网络产品的研发 发展与建立稳定的客户关系 加强产品与服务业务之间的协调配合,向IT产业转型,现状,SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2000GB),6
5、,公司战略对组织结构及管理流程有更高的要求,战略举措,加强OEM业务,成功要素,精益生产达到国际标准的质量管理 有竞争力的采购成本 有效的客户获取及客户管理 有效的配送及存货管理,组织要素,高效、精简的生产机构及制造流程 一流的质量管理体系 有规模的采购 OEM营销能力，特别是国际市场开发能力 合格的物流管理体系,加强品牌终端产品业务,加强终端产品开发 迅速加强品牌营销与销售能力 良好的服务，物流及货款管理,成功的市场营销能力 高效的销售网络及销售队伍 相应的组织支持,加强网络产品与服务业务,加强网络产品的研发 发展与建立稳定的客户关系 加强产品与服务业务之间的协调配合,以产品为业务单元的高度
6、独立的管理体制，吸引人才及培养创造力 产品之间以及产品与服务之间的协调,SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2000GB),7,广电股份目前的组织架构仍有较大差距,主要变化,开展尝试营业本部模式，业务开始划分成块：终端产品营业本部、网络设备营业本部与分公司管理委员会仍有一定数量下属公司未划在块内，直接面对总经理 下属公司自成体系，未能贯彻OEM战略，发挥采购、生产和销售的整合效应,董事会,总经理,董事会 秘书处,副总经理/ 总经理助理,网络 设备 营业 本部,终端 产品 营业 本部,股东大会,监事会,广电股份 管理委员会,总经 理办 公室,财 务 部,审 计 室,资产 管理
7、 部,人力 资源 部,投资 规划 部,法 务 部,监 察 室,企业 文化 部,技术 中心,主要问题,非常设组织机构,SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2000GB),8,青草堂投资管理有限公司组织架构图,董事会,总经理,投资决策委员会,尽职 调查 部,项目 信息 部,股东大会,监事会,外协顾问单位,评审 估值 部,法务 协作 部,行政 事务 部,决策 管控 部,风险 应急 部,交易 结构 部,资金 管理 部,资本 运营 部,非常设组织机构,确定切合实际指导原则,可持续性,可操作性,循序渐进，稳步取得根本性的变革成功,有实效性,9,SVA/010706/SH_MP_Vers
8、ion 3 (2000GB),SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2000GB),10,广电股份远景组织架构建议 总体,法人实体,总经理,总会计师/财务中心负责人,SVA 品牌网络产品公司,网络建设与技术服务公司,创业 公司,财务,订单/ 物流,OEM售后服务,人事,生产 管理,OEM 销售,技术 开发,SVA终端产品 事业部负责人,财务,售后 服务,人事,物流,SVA品牌营销,OEM 事业部负责人,SVA 风险投资 事业部负责人,网络业务 事业部负责人,采购,SVA销售公司,财务,业务 拓展,电子采购 事业部*负责人,IT,人事,财务,市场 开发,运作,产品 开发,OEM
9、 生产基地,技术 开发,技术中心,人力资源,监察审计,信息文化,办公室,战略发展,法律事务,供应商管理,* 当供应商管理部的电子采购平台已经建立，而且几乎各事业部的绝大部分采购都由该平台实现，且对外提供采购服务时才设立该事业部，否 则该业务留在供应商管理部内* 战略发展部仅对参股企业进行日常管理和支持，有关参股子公司增资、撤股等重大投资和业务决定由公司总经理决策，战略发展部门提供 基本分析依据；参股子公司中方总经理的考核由人事部门、财务部门和战略发展部综合参与,预算/管控,资金管理,会计核算,财务中心,组织架构转型过程中作出的关键决策,关键问题,建议,业务的重新组合总部职能部门的划定和功能加强
10、,将股份公司下属分公司、全资子公司和控股公司按业务类型和经营状态划归OEM、SVA终端产品、网络业务、风险投资和电子采购事业部 待调整业务划如综合业务部，并尽快完成处理工作 中外合资参股子公司由战略发展部进行日常管理和支持，有关参股子公司增资、撤股等重大投资和业务决定由公司总经理决策，战略发展部门提供基本分析依据；参股子公司中方总经理的考核由人力资源部门、财务部门和战略发展部综合参与调整公司总部部分职能部门的职责划分 建立改革推进部，推行新的组织架构和管理流程 明确信息文化部的IT服务和支持职能 合并原监察部和审计部成立监察审计部 撤消投资发展部和资产管理部，其主要职能归并入新建的战略发展部
11、明确股份公司技术中心的定位，及其与事业部、业务单位技术开发部门之间的职责分工 加强关键部门功能 原财务部扩大为财务中心，加强财务管控及经营预算的能力和力度 强化战略发展部功能，建立科学的战略规划体系和业务发展的整体规划协调能力,11,SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2000GB),组织架构转型过程中作出的关键决策,关键问题,建议,规范管理流程核心业务能力的加强,实施推广新的战略规划、经营计划/预算流程 建立合理高效的人力资源管理流程和业绩考核制度提高品牌营销能力：根据战略发展方向，重组广电销售中心，合理收缩销售网络，对外招聘中高级营销人才，集中力量发展重点区域，将销售中
12、心逐步提升成专门从事SVA自有品牌终端产品开发、销售的SVA终端产品事业 实现OEM业务的转型：加强OEM销售能力、整体采购能力、精益生产能力，逐步实现可共享资源的深度整合，建立一体化的集中生产基地，不断提高技术开发能力，向ODM演化 建立电子采购能力：在提高OEM业务整体采购能力的过程中，充分利用电子商务平台，逐步形成高效的电子采购能力，并在条件成熟时向股份公司外的生产企业提供采购服务 培育网络业务拓展能力：网络业务事业部建立专属的业务拓展部门不断获取新的网络业务发展机遇、开拓网络产品和服务市场 建立风险投资管理能力：引进风险管理专业人才，制定合理有效的激励机制；形成科学系统的项目筛选、管理
13、和运作流程,12,SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2000GB),SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2000GB),13,广电股份的远景需要采用事业部的组织架构,投资控股架构,股份公司对下属公司以投资为目的，不直接参与具体经营,主要特征,事业部架构,股份公司把相关的下属业务单位划归为同一事业部，实现管理资源共享 股份公司可有重点地直接或非直接参与下属企业具体经营运作,直接运作架构,股份公司下属业务属同一产业 股份公司直接参与下属企业具体经营,广电股份应采纳的组织架构方式,SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2000GB),14,
14、事业部的关键特征,SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2000GB),15,广电股份远景架构中各事业部的职能及产品,职能,产品举例,总经理,产品定位标准,OEM事业部,SVA电子采购 事业部,为公司内事业部及公司以外其它企业提供电子采购平台 采购交易中的物流包括运输与仓储等服务,所有家电、信息终端及网络终端产品生产中所需的元器件交易服务 元器件价格谈判与确定 元器件交易中的物流服务 供应商认证,OEM生产家电及信息终端 OEM销售 ODM，产品制造工艺开发 相关核心元器件的研发、生产和销售,视频终端（DRTV、DMD、PDP、LCD、DVD等） 通讯终端（电话、机顶盒、Ca
15、ble Modem） DRTV光机、DRTV、PDP机板电路等,所有音视频与信息终端产品 产品技术已经完全或几乎完全产业化 拥有自主知识产权的核心元器件,/,管理组织结构通常不同于法律结构,根据对经营运作的管理权及责任而划分的组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制实现的,管理组织结构,根据法律上的资产拥有权和控制权而划分的组织结构法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的,法律结构,=,是否建立法人结构的主要考虑因素 风险规避 - 利用独立法人有限责任的特点帮助股东规避经营风险 税务要求 - 通过建立或取消独立法人结构实现合理避税 运作要求 - 某些情况下
16、建立独立法人是异地运作，或合资合作企业运作的要求,16,SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2000GB),SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2000GB),17,事业部独立法人结构的四种方案,整个事业部为一个独立法人 事业部内部无其它独立法人整个事业部为唯一的独立法人有利于事业部内业务的整合协调事业部需承担内部所有业务单位的经营风险SVA 电子采购事业部,各下属业务单位分别为独立法人 事业部非独立法人 下属业务单位（独立法人）通过外包管理形式使用事业部的职能结构下属业务单位经营风险规避作用传统的观点有可能阻碍事业部对下属业务单位的正常管理OEM 事业部 SVA 终端产品事业部 SVA 网络事业部,
